劲牌公司战略实施咨询
郭丽斌 2010-05-13 阅读次数：1992
98年开始，以改制和战略咨询的成果为基础，长城所为劲酒的咨询工作更多的涉及到“管理咨询”领域，在营销、技术、生产与作业管理、采购与供应链管理、企业信息化、人力资源等各个领域都展开具体的咨询服务。
在营销方面，结合改制后劲酒在营销管理体制方面存在的问题，长城所首先起草了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，在双方讨论确定后根据此方案编制了营销管理制度和岗位职责。1999年8月底，长城所项目组到劲酒厂出差，与公司高层及相关人员详细讨论并确定了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此次营销管理咨询的重要成果是成立“湖北劲牌营销有限公司”（公司的注册工作预计在今年年底或明年1月份完成），明确建立健全营销管理组织结构：设立总监办公室、企划部、营销财务部、市场开发部和三个营销分公司；劲酒、曲酒、饮品三个营销分公司经理（即品牌经理）分别负责劲酒、曲酒、饮品的营销管理；营销分公司下设客户服务部、销售管理部、市场部、大区市场经理。规范了广告与促销管理，确定了广告与促销的管理原则。2000年长城所又提出建立市场部的构想，并帮助劲牌公司建立了市场部，有力地支持了劲牌公司“孵育式”的新发展模式。加强了对经销商的管理，确定选择经销商的条件，提出与经销商建立战略合作伙伴关系。在长城所的推动下，劲牌公司召开了第一次供应商大会和第二次经销商大会，并成功地与重要的供应商和经销商建立了战略合作伙伴关系。
在信息化方面，1999年1月，长城所信息化咨询人员为劲酒进行了为期两天的计算机基础培训，并通过座谈会等形式对劲酒信息化现状进行了调研，在此基础上完成并提交“劲酒公司信息化推进报告”。协助劲牌酒业采购一批微机硬件，并在劲酒厂为技术骨干示范微机软硬件的组装。6月赴劲酒出差，对劲酒信息化进行了深入的调研，并对劲酒内部网的建设提出咨询意见，完成“劲牌酒业公司信息化评估报告”。7月，由长城所负责的劲酒网站设计完成并开通，此后，网站进行了几次修改，并完成若干关于网站建设的工作文件。10月，劲酒信息中心人员到长城所，就劲酒信息化建设进行了讨论，提交了关于劲酒内部网、网站、软件的使用和电子商务试点等问题的工作文件。在此基础上完成了“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度。11月底出差到劲酒厂，发布“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度，并对信息化现状进行调研。12月，对劲酒委托开发的进销存软件的实用性进行评估。提出了与经销商、供应商实现电子商务的设想和实施方案。到2000年劲酒信息化开始采用内部网站的运行方式，有些经销商开始使用电子邮件（定单）的方式，进销存软件完成了最后开发。
在采购与仓储管理方面，长城所咨询顾问在对劲牌酒业采购与仓储管理现状进行深入调研之后起草了“改善采购与仓库管理的方案”，并以此方案为基础，制定了采购与仓库管理制度和岗位职责。在9月底，由武先生带队到劲酒厂出差，与吴总、石总以及物资采购部人员详细讨论并确定了“改善采购与仓库管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此方案中的重点为明确采购与仓库管理的组织结构，成立了仓储中心，设立了由财务总监领导的结算服务科，负责代表供应商办理相关手续；提出对采购物资施行编码化管理；规范了采购工作控制流程；明确了对供应商管理的要求，提出与供应商建立战略合作伙伴关系；规范了采购物资出入库管理制度；对仓库进行整体规划，以及仓库中物资存放、保管方式、方法提出了建议。
在生产管理方面，在对劲牌酒业生产管理现状的调研后起草了“生产与作业管理改善方案”，双方讨论确定后制定了生产管理第二层次制度和岗位职责。1999年11月底，王所长带领项目组到劲酒厂出差，与劲酒高层及相关人员详细讨论并确定了“生产与作业管理改善方案”，以及支持此方案的第二层次生产管理制度和岗位职责。方案重点指出了目前劲牌酒业生产管理存在的主要问题，以及生产与作业管理改善的思想，如对生产特性进行分析、同步生产与柔性生产、生产管理组织科学化、生产管理的自动化与信息化、安全生产等。
在技术方面，在劲牌公司把事业边界确定为保健食品领域的时候，对第三代保健食品的技术发展所作的全面调研，完成了《活性因子与保健食品开发》的专题报告，帮助劲牌公司了解保健食品行业技术发展现状和未来开发方向。在劲牌公司技术发展长期滞后，新的技术总监刚刚到位的情况下，帮助劲牌公司理顺和规范技术管理的基础文件。在劲牌公司成立市场部的时候，设计了中国劲酒新产品开发流程，帮助劲牌公司理解了技术-市场界面的运行规则。
在人力资源方面，长城所在对劲牌酒业人力资源管理现状进行调研的基础上，起草了“人力资源管理方案”和“薪酬方案”，在长城所和劲酒厂多次与高层反复讨论，吸收吴总的人力资源和薪酬管理思想后，最终确定了方案，并以此方案为基础，制定了人力资源管理制度和岗位职责。两个方案中的重点是不同岗位的薪酬确定的原则、员工绩效考核的办法、员工培训，以及其他人力资源管理制度。同时对中高层管理人员的人事调整及劳动合同与职务聘任的关系等问题提出了建议。
1999年是长城所与劲酒合作内容最为广泛的一年，咨询内容众多，涉及领域广泛，对咨询项目的开展和成功运作提出了考验。长城所项目组在所长的带领下通过半年时间的总结，基本上理顺了工作模式，即首先是与吴总探讨某领域的管理理念；进而对该领域的现状进行考察，发现问题，起草相应的咨询方案，然后同吴总及相关总监共同讨论、确定方案，最后同相关部门、人员讨论、确定支持该方案的管理制度和岗位职责；根据确定的方案、制度，劲牌酒业推动该领域的工作。通过1999年劲酒咨询工作的推进，劲牌酒业在上述方面的改进取得了可喜的效果，尤其是营销管理改善的效果最为明显。培训工作作为咨询项目的一部分，在1999年同样取得了很好的效果，共举行了6次培训，参加的劲牌酒业人员达200人次左右。在1999年，双方加强了互动与响应，快速解决了很多在项目推进过程中相关的事项，在这一点上对整个咨询项目的开展带来了很大帮助，也使客户能尽快通过方案的实施而受益。
在双方深入合作的基础上，进一步确定了工作的体制和运作模式。2000年劲牌公司战略咨询项目在2000年同样取得了丰富的咨询成果。在战略发展、组织架构、营销体系、投资业务、技术管理、企业文化建设、人力资源管理、财务管理、质量管理、采购管理等方面进一步拓展和深化了合作内容，长城所为劲牌公司提出了更多的参考建议和咨询方案。长城所的工作卓有成效地推动了劲牌公司的发展，劲牌公司在各方面的战略能力得到了提升。
在营销方面，结合改制后劲酒在营销管理体制方面存在的问题，长城所首先起草了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，在双方讨论确定后根据此方案编制了营销管理制度和岗位职责。1999年8月底，长城所项目组到劲酒厂出差，与公司高层及相关人员详细讨论并确定了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此次营销管理咨询的重要成果是成立“湖北劲牌营销有限公司”（公司的注册工作预计在今年年底或明年1月份完成），明确建立健全营销管理组织结构：设立总监办公室、企划部、营销财务部、市场开发部和三个营销分公司；劲酒、曲酒、饮品三个营销分公司经理（即品牌经理）分别负责劲酒、曲酒、饮品的营销管理；营销分公司下设客户服务部、销售管理部、市场部、大区市场经理。规范了广告与促销管理，确定了广告与促销的管理原则。2000年长城所又提出建立市场部的构想，并帮助劲牌公司建立了市场部，有力地支持了劲牌公司“孵育式”的新发展模式。加强了对经销商的管理，确定选择经销商的条件，提出与经销商建立战略合作伙伴关系。在长城所的推动下，劲牌公司召开了第一次供应商大会和第二次经销商大会，并成功地与重要的供应商和经销商建立了战略合作伙伴关系。
在信息化方面，1999年1月，长城所信息化咨询人员为劲酒进行了为期两天的计算机基础培训，并通过座谈会等形式对劲酒信息化现状进行了调研，在此基础上完成并提交“劲酒公司信息化推进报告”。协助劲牌酒业采购一批微机硬件，并在劲酒厂为技术骨干示范微机软硬件的组装。6月赴劲酒出差，对劲酒信息化进行了深入的调研，并对劲酒内部网的建设提出咨询意见，完成“劲牌酒业公司信息化评估报告”。7月，由长城所负责的劲酒网站设计完成并开通，此后，网站进行了几次修改，并完成若干关于网站建设的工作文件。10月，劲酒信息中心人员到长城所，就劲酒信息化建设进行了讨论，提交了关于劲酒内部网、网站、软件的使用和电子商务试点等问题的工作文件。在此基础上完成了“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度。11月底出差到劲酒厂，发布“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度，并对信息化现状进行调研。12月，对劲酒委托开发的进销存软件的实用性进行评估。提出了与经销商、供应商实现电子商务的设想和实施方案。到2000年劲酒信息化开始采用内部网站的运行方式，有些经销商开始使用电子邮件（定单）的方式，进销存软件完成了最后开发。
在采购与仓储管理方面，长城所咨询顾问在对劲牌酒业采购与仓储管理现状进行深入调研之后起草了“改善采购与仓库管理的方案”，并以此方案为基础，制定了采购与仓库管理制度和岗位职责。在9月底，由武先生带队到劲酒厂出差，与吴总、石总以及物资采购部人员详细讨论并确定了“改善采购与仓库管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此方案中的重点为明确采购与仓库管理的组织结构，成立了仓储中心，设立了由财务总监领导的结算服务科，负责代表供应商办理相关手续；提出对采购物资施行编码化管理；规范了采购工作控制流程；明确了对供应商管理的要求，提出与供应商建立战略合作伙伴关系；规范了采购物资出入库管理制度；对仓库进行整体规划，以及仓库中物资存放、保管方式、方法提出了建议。
在生产管理方面，在对劲牌酒业生产管理现状的调研后起草了“生产与作业管理改善方案”，双方讨论确定后制定了生产管理第二层次制度和岗位职责。1999年11月底，王所长带领项目组到劲酒厂出差，与劲酒高层及相关人员详细讨论并确定了“生产与作业管理改善方案”，以及支持此方案的第二层次生产管理制度和岗位职责。方案重点指出了目前劲牌酒业生产管理存在的主要问题，以及生产与作业管理改善的思想，如对生产特性进行分析、同步生产与柔性生产、生产管理组织科学化、生产管理的自动化与信息化、安全生产等。
在技术方面，在劲牌公司把事业边界确定为保健食品领域的时候，对第三代保健食品的技术发展所作的全面调研，完成了《活性因子与保健食品开发》的专题报告，帮助劲牌公司了解保健食品行业技术发展现状和未来开发方向。在劲牌公司技术发展长期滞后，新的技术总监刚刚到位的情况下，帮助劲牌公司理顺和规范技术管理的基础文件。在劲牌公司成立市场部的时候，设计了中国劲酒新产品开发流程，帮助劲牌公司理解了技术-市场界面的运行规则。
在人力资源方面，长城所在对劲牌酒业人力资源管理现状进行调研的基础上，起草了“人力资源管理方案”和“薪酬方案”，在长城所和劲酒厂多次与高层反复讨论，吸收吴总的人力资源和薪酬管理思想后，最终确定了方案，并以此方案为基础，制定了人力资源管理制度和岗位职责。两个方案中的重点是不同岗位的薪酬确定的原则、员工绩效考核的办法、员工培训，以及其他人力资源管理制度。同时对中高层管理人员的人事调整及劳动合同与职务聘任的关系等问题提出了建议。
1999年是长城所与劲酒合作内容最为广泛的一年，咨询内容众多，涉及领域广泛，对咨询项目的开展和成功运作提出了考验。长城所项目组在所长的带领下通过半年时间的总结，基本上理顺了工作模式，即首先是与吴总探讨某领域的管理理念；进而对该领域的现状进行考察，发现问题，起草相应的咨询方案，然后同吴总及相关总监共同讨论、确定方案，最后同相关部门、人员讨论、确定支持该方案的管理制度和岗位职责；根据确定的方案、制度，劲牌酒业推动该领域的工作。通过1999年劲酒咨询工作的推进，劲牌酒业在上述方面的改进取得了可喜的效果，尤其是营销管理改善的效果最为明显。培训工作作为咨询项目的一部分，在1999年同样取得了很好的效果，共举行了6次培训，参加的劲牌酒业人员达200人次左右。在1999年，双方加强了互动与响应，快速解决了很多在项目推进过程中相关的事项，在这一点上对整个咨询项目的开展带来了很大帮助，也使客户能尽快通过方案的实施而受益。
在双方深入合作的基础上，进一步确定了工作的体制和运作模式。2000年劲牌公司战略咨询项目在2000年同样取得了丰富的咨询成果。在战略发展、组织架构、营销体系、投资业务、技术管理、企业文化建设、人力资源管理、财务管理、质量管理、采购管理等方面进一步拓展和深化了合作内容，长城所为劲牌公司提出了更多的参考建议和咨询方案。长城所的工作卓有成效地推动了劲牌公司的发展，劲牌公司在各方面的战略能力得到了提升。
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