2002年9月，新奥集团和安瑞科集团管理团队在与北京几家管理咨询机构反复沟通基础上，选定长城战略咨询公司为其提供专业化的咨询服务。
安瑞科集团是国内一家民营企业通过并购濒临破产的两家国有工业企业之后于2002年重新组建的企业集团。在并购成型之后，新成立集团公司的企业治理关系没有完全理顺，管理团队面临如何对所并购企业的管控整合、业务定位及与母公司交易关系等若干方面的问题，并对集团公司运作模式进行了“统一经营、集中研发、整合营销”的激进式尝试，但收效甚微。
针对这种状况，一般的管理咨询重点聚焦在“母子公司关系”和“管控模式设计”等方面，难以抓住问题的本质。长城战略咨询着眼于系统分析，从战略层面着手，综合考虑所并购企业—集团公司—股东关联企业三个层次，通过针对中国特色企业的“战略五要素”分析诊断、“产业价值链”研究和制订战略规划，不仅为新组建的集团公司指明了发展方向，而且为该民营企业集团整体的发展战略方向导入新的思路。目前该集团公司已经顺利完成并购整合，并按照规划目标成功于2005年在香港创业板上市，并因良好的业绩和增长前景，于2006年转入主板，目前企业步入良性发展轨道。
一、 与安瑞科的合作背景
（一）客户背景：收购而生的集团企业
2000年，我国化工机械行业以生产槽车、储罐等压力容器领域产品为主的国有石家庄化工机械厂（国家3级企业）在国际先进技术产品和国内民营企业低成本竞争的双重夹击下，处于连年亏损、濒临破产的状态。同年，从事城市燃气分销业务的一家民营企业——新奥集团收购了石化机，利用石化机在压力容器领域的技术力量，以新奥燃气输配所需的CNG（压缩天然气瓶）设备为主，投入资金加快推进产品结构的调整。2001年，新奥建立燃气仪表设备公司，主要从事燃气计量IC卡表的组装生产。2002年，新奥又收购了蚌埠压缩机总厂。该厂创建于1950年，曾经是国家机械工业部重点骨干企业，但同样由于其主打产品——螺杆压缩机处于相对成熟的阶段，由于难以应对英国索兰等国内外厂商的竞争，产品得不到更新，经营到了难以为继的局面。
并购石家庄化工机械厂和蚌埠压缩机总厂的新奥集团是创建于1989年的一家民营企业，总部位于河北廊坊。早在1993年廊坊经济技术开发区建设初期，就开始向园区提供燃气供给服务。1998年，新奧以中国政府大力推广使用天然气，鼓励民营企业投资城市基础设施为契机，借助捷足先登的经验，开始走出廊坊，开拓城市天然气供应项目。2001 年 5 月 10 日 ，新奥燃气在香港联合交易所上市（ 2688.HK ），借助畅通的国际资本通道和更强的投资能力，新奥燃气供应网络不断拓展，对IC表、加气站等诸多燃气设备供给需求也随之增强。新奥在并购上述两家企业时，就是期望借助自身燃气市场的设备需求，带动两家企业通过产品结构调整获得新生，实现共赢发展。
然而，这种从分销服务衔接工业设备供给，虽然有基于市场的产业链关系，但这种横跨产业领域，期望依靠内部市场拉动赚取工业利润，做内部配套满足主业需求的探索能否取得成功？新奥的做法是什么？面临哪些困难？效果如何？
（二）遇到的问题：整合与发展的矛盾重重
在新奥并购上述工业企业时候，正值新奥燃气发展迅速，新奥设想的战略目标是建设成世界一流的综合型公用实业企业，即以城市燃气供应为基础探索向水务等其它公用事业拓展。因此通过并购涉足工业领域之后，不论是从新奥集团发展战略要求还是从这几个企业本身的状况来看，并购之后的发展仍然面临不少问题。
问题之一：并购企业与新奥主业的品牌协调。即要考虑被并购企业与新奥的品牌关系，根据当时新奥的战略定位，需要避免企业品牌冲突。经过深思熟虑，新奥决策者决定以“安瑞科”一个全新的产业集团公司来实施对并购企业的管控，取名“安全、瑞祥、科学”之意，实现企业品牌分隔。但是安瑞科这个新企业品牌形象的具体内涵，以及这个品牌形象与企业各具体产品的品牌是什么样的关系仍然没有明确。
问题之二：如何进行整合管控。在确定被并购企业以“安瑞科”一个全新企业形象出现之后，2002年便迅速组建了“安瑞科”集团的管理团队，大力推进对被并购企业的整合，当时安瑞科试图采取“统一管理、统一研发、统一营销”的总部职能高度集中方式对下属企业进行整合，随即设立集团营销中心、经营管理中心、研发中心。但在实际推进之中，这种方式不仅在市场上收效甚微，而且因为短期内组建的集团企业根本无法在业务上做到有效的整合开展，本质上体现的行政式管理，这种方式也遇到来自下属各企业在一定程度上的抵触。新成立的安瑞科集团到底该如何对被收购企业实施整合管控，集团总部到底应该是一个什么样的功能定位，成为当时安瑞科集团管理团队的一个大难题。
问题之三：安瑞科的战略方向和业务定位？对于新奥来讲，收购两家企业的内在动因有二：一是新奥的创业者曾经在工业领域做过多次探索，做强工业实业一直是新奥的一个价值追求；二是当时新奥燃气处于扩张期，燃气覆盖面的扩大对相应的燃气机械设备有较大的需求，而国内市场缺乏一些新兴细分产品（比如CNG运输车等）的供给。基于此，新奥除自建一家从事IC卡表组装生产的企业之后，抓住机遇收购两家企业的目标就是想借助它们的专业力量进行产品结构调整转型，发展燃气机械装备。因此，新成立的安瑞科集团被赋予了“燃机集团”的称呼，同时也是新奥创业者希望在工业领域求发展的重要载体。但是 “燃气机械”这个行业发展空间到底有多大？单凭新奥内部市场来带动安瑞科在燃机领域的发展是否在战略上可行？在安瑞科对并购企业实施整合过程中的步履维艰使得企业上下对此心里没底，安瑞科集团的整体发展战略呈现不确定性和迷茫性，急需要梳理研究。
鉴于上述情况，2002年9月，在新奥和安瑞科集团管理团队在与北京几家管理咨询机构反复沟通基础上，选定长城战略咨询公司为其提供专业化的咨询服务。
二、 一期安瑞科公司发展战略咨询
（一）咨询方案：“战略五要素”诊断、以“燃气机械”为战略切入点
长城战略咨询在与安瑞科管理层和新奥接触之后，利用处于转型期的中国企业战略五要素分析模型，从企业性质、发展阶段、企业资源、企业家个性和外部环境等五个方面对安瑞科和新奥集团整体进行了剖析。其中关键的几点有：
1、新奥集团涉足机械行业领域，意图从燃气运营向燃气机械发展，这种选择是一次大胆而有魄力的决策，从表面上看来产业关联度很强，实际上产业性质具有很大差异，跨度很大，燃气分销业务在抢点布局基础上体现的是“排它性竞争”特点，技术含量不高，而制造业更多的体现出充分竞争的特点，两者的经营风格与产业成功的关键因素都有所差异。在战术层面新奥对并购企业资源配置、组织架构等各项安排则体现出盲目性和随意性。
2、从所收购企业的产品经营结构来看，其部分非燃气机械产品并不是没有发展价值，不能一刀切的退出市场。我们曾对制造业领域国有、民营和外资企业的经营效率做过系统全面的比较分析，不同企业的单位资产投入产出比有一定差异特征。从单位资产的产值来看，国有企业是0.58，外资企业是1.1，民营企业是1.3，从单位资产利润来讲，国有企业是0.016，外资企业是0.049，民营企业是0.048。这其中反映了，民营企业依靠更有效的管理、由于没有非经营性资产等负担，如果能够对收购企业资产加以有效盘活利用，经营状况就会有很大的改观，完全定位于燃机市场，采取集团统一经营管理模式会冲击企业部分有价值产品的发展，促进这两家企业完全向燃气机械转型本身也有很大的难度。
3、对安瑞科集团整体而言，虽然所购企业有相当久的历史，但新企业本身处于“创业培育”阶段，同新奥燃气和置业的发展阶段是不同步的。对于安瑞科这样一个新生企业，新奥燃气的内部市场是决定安瑞科能否成功进军燃机领域的基础，而安瑞科在燃机领域的发展也是影响新奥在燃气价值链上布局的一个战略环节。但对于扩张期的新奥燃气，当时安瑞科集团与燃气公司没有建立起互动合理的市场交易机制。因此，当时安瑞科，不论是采取对内加强管理和统一整合的措施，还是自主的对外盲目扩张发展，两个方面都受到集团能力不足的极大制约。
鉴于这样一个发展阶段和情况考虑，长城战略咨询认为，要破解这些问题，第一要做的是基于“燃气产业链”，从“燃气与燃气机械”的价值链关系展开战略剖析。我们充分运用产业价值链的分析体系，结合对安瑞科、新奥的能力把握，提出了 “引入集成、两层发展”的业务体系，明确了安瑞科集团总部的功能定位及其与新奥的关系。即：一是确立分层发展的格局。即安瑞科集团和收购企业保持两个层面的发展，集团公司的工作重点集中在的中心调整是对内进行孵化培育和战略性指导、对外进行市场开拓和资源引入等战略扩张工作；各收购企业自身保持独立发展格局，重点是加强存量资产的盘活利用和合理的产品经营结构调整。
二是要强化集成带动制造的协调体系。集团公司要积极培育集成业务，与新奥燃气等内外部客户对接。对下属企业要强调以经济利益为纽带的业务驱动管理模式，变传统的行政管理为支持、服务和协调，通过资源整合实现战略上的统一进退。
经过调研、访谈、分析等一系列工作，到2002年底，我们完成了《安瑞科集团发展战略诊断》和《安瑞科在燃气机械行业发展战略研究》。更为重要的是，本阶段的咨询主要通过沟通传递方式促进了安瑞科集团管理团队工作思路和角色的转换，解决了集团公司与下属企业在管控整合方面的矛盾，明确了客户在燃气机械行业的发展重点和策略。
（二）仍未解决的问题
第一期的战略研究重点解决了安瑞科集团公司试运行阶段面临的管控困惑。但是从整个新奥集团来看，仍有两个问题没有解决：
一是安瑞科下属各企业的产品并不完全属于燃气机械范畴，但从燃气机械产业链的战略衍生不足以反应整个企业的战略轮廓；
二是新奥集团在燃气业务成功拓展的同时，试图在公用事业领域谋求发展，但新奥当时形成的是新奥燃气、新奥置业和燃气机械（安瑞科）三大板块的“品”字型架构，从资源投入和分配角度来看，新奥集团整体战略的走向与安瑞科的战略呈现极强的相关性，安瑞科是依附新奥还是独闯市场，到底走一个什么样的发展道路这个问题还不甚清楚。
就是这个时候，安瑞科的战略探索又出现一个新的转折。安瑞科的控股方新奥集团并购一家从事农药、兽药原料药及制剂的研发、生产和销售的上市企业。基于在机械加工行业探索了整合经验，安瑞科集团管理团队的主要人员被新奥调离安瑞科，负责对新收购企业的谈判、整合等工作。安瑞科又迎来了新的管理团队。
三、 二期安瑞科公司发展战略咨询
安瑞科新任总经理曾任职某国有石油仪表机械公司副总经理，之前成功完成对蚌埠压缩机公司的并购整合。而此时正值国有经济积极推进战略性调整，新奥高层对于安瑞科的发展提出了更高的期望，新管理层首要考虑的仍然是企业战略发展问题。为反应整个安瑞科集团的战略轮廓，结合能力基础，新管理层提出从气体机械、流体机械维度发展的战略构想。无庸置疑的是，燃气机械、气体机械和流体机械的这种定位提法蕴含了企业发展维度的界定，对于企业的发展方向有着深刻的影响。从依据核心能力毗邻扩张的角度来看，气体机械、流体机械的定位可以解决企业战略轮廓问题，但是与新奥集团整体战略协同的关系仍难解决。
这是对安瑞科战略发展的思考已经不能局限于从燃气机械、气体机械或是流体机械等单一维度，而需要从全球化视野出发，着眼中国制造业尤其是中国机械装备制造业的发展趋势，统筹考虑新奥集团整体战略。
长城战略咨询统筹分析了世界制造业全球转移趋势与中国制造的崛起、以国有企业在一般性竞争领域的退出为标志的竞争格局调整、中国市场需求升级与新型工业化发展道路探索等重要因素，为安瑞科的发展提出了以下战略建议：
- 建议新奥的事业版图（包括企业整体品牌和发展重点）以能源产业链为核心展开，安瑞科集团定位在能源装备供给与技术服务，其业务领域围绕能源生产、输送、应用的整个产业链展开。
- 安瑞科继续坚持“集成带动、分层发展”架构下的集团化发展模式，搭建关键产品制造、成套集成技术和工业IT三大基础性业务平台；
- 安瑞科的发展分为“存量扩张”和“增量发展”两个阶段，存量整合扩张阶段要坚持与新奥集团相协同的战略道路，加强能力培育，积极为新奥燃气、能源化工等能源产业发展提供装备产品与技术服务。把促进安瑞科上市作为安瑞科集团战略实现的重中之中，作为两个阶段转换的关键，以逐步成长为独立发展的现代装备制造企业。
同时长城战略咨询对安瑞科的组织体系、战略行动计划、资源配置手段等均给予详细的配套建议。
四、 咨询成效
- 目前的安瑞科已成功按战略计划实现上市，步入高成长发展轨道。
- 按战略计划，安瑞科（3899.HK）已于2005年10月在香港联交所成功上市。
- 二○○六年七月二十日，安瑞科能源装备控股有限公司成功由香港创业板转往主板上市。
- 2006年9月公布的安瑞科中期业绩，较2005年年同期增长约55.8%
目前的安瑞科已经形成了“以集成业务为牵引、以关键设备制造为支撑、以系统服务为延伸”的商业模式。未来公司将依托能源产业，致力创新商业模式，致力于能源装备的现代化，努力造就世界能源装备一流企业。
而新奥集团也已经根据建议修订自身的战略，从探索公用事业领域板块转向以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，修订了集团战略。新奥集团打造能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等专业集团，初步构建了上中下游纵向一体化的能源产业链。2004年长城战略咨询又为新奥集团进入能源化工产业提供了战略咨询服务。目前新奥集团正在内蒙古鄂尔多斯投资、建设大型能源化工基地
五、 案例总结
从近年来中国经济的走势、中国制造发展、我国公用事业和能源事业变化的格局来看，长城战略咨询与新奥、安瑞科的咨询合作，其战略结果是非常成功的。从长城战略咨询角度看，成功的关键因素主要有：
长城战略咨询坚持层次化、系统化和简单化相结合的思考方式，以针对问题本源的哲学辩证思维为根本，融战略与管理问题于一体分析。安瑞科这个案例集中体现了被收购企业、新组建的工业集团企业和新奥集团等不同层次之间在战略定位、发展阶段、管理风格、业务关系、管控机制、企业内部市场与外部市场关系等若干方面和层面的交叉影响。对于一般的咨询，往往是从单纯的并购整合角度考虑问题，而忽视了战略因素的影响。本次咨询，我们一开始就是从新奥集团整体层面切入考虑问题，把安瑞科定位于一个新创业企业。因此，没有单纯从安瑞科集团公司的管控角度看问题，而是在战略上跳出其产品范畴，深入诊断了燃机和燃气的战略关系，考虑安瑞科与新奥的关系，通过对新奥燃气战略态势深入诊断、未来的战略方向和重心的理解去把握燃气机械发展和新奥燃气事业发展的具体结合点。这对集成业务概念的提出及其实施有很重要的作用。
长城战略咨询高度重视对产业发展规律的把握。目前全球的产业发展规律正在经历新的演变，能否从产业经济的发展规律角度去把握适合时代特点的脉搏是一个企业战略制订所必须立足的根本性原则。而目前的战略研究重点强调公司分析，对产业的理解往往局限于公司所处的行业，产业分析方法、角度非常之有限。本次咨询，长城战略咨询充分发挥了在战略层面对产业发展规律的高度把握能力，不仅明确了安瑞科的发展战略，而且对新奥集团的整体战略进行了建议调整——定位在能源事业领域，而不是公用事业领域。这种战略建议是建立在对产业规律及其组织体系的深刻把握基础上的。
长城战略咨询的战略咨询强调战略执行的商业模式设计。战略咨询不仅包括选择干什么，而更重要是告诉客户怎么干（即采取何种商业模式）。面对日益成熟的市场环境，对于许多中国企业而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商业模式成为现代企业战略的核心。其实队员新奥而言，在涉足工业，尤其是能源装备行业，如果采取自我滚动发展，参与市场竞争的资质、市场信誉、技术等资源是很弱的，如何有效的配置这些资源，必需要创新商业模式。另外，企业百业长青发展，就是要顺应产业规律，而其实现途径一是改变战略方向，二就是创新商业模式。在对安瑞科的战略规划中，长城战略咨询提出分层次的核心能力建设机制，并分阶段、分业务给予详细的规划说明。
从客户角度来看，一个咨询服务成功的离不开客户的参与长城战略咨询与安瑞科、新奥的咨询合作过程中，也体现出一个有效的咨询过程是咨询方以专业化的精神、独立的视角与客户共同碰撞、共同探索、共同成长的过程。
这次咨询合作成功的根本是源于新奥、安瑞科集团自身的努力追求。一是离不开新奥领导层对战略的高度重视和探索思考；二是民营企业的灵活而有力的执行机制在盘活重组存量资产，增强经营活力和保证各项工作开展方面发挥了积极的作用。
本次咨询反映了科学有效的战略规划是联接股东与经营层，引导经营层努力方向的核心手段。一个合适的战略，必需要做好与企业执行者相匹配。这一点对于目前的国有企业发展与治理机制建设、对家族式民营企业引入职业经理发展都有积极的启示意义。国资委作为行使国有资产出资人的代表，在企业董事会建设上如何把规划的制订调整作为引导企业发展的重要手段仍有待探索。而我们的这个案例也充分体现了战略规划对于管理层变更所能起到的上下衔接作用。作为股东，因时、因地的善用人才，也是关系咨询成效、保证企业战略成功的关键因素之一。
