二十世纪的后期,伴随着经济的全球化和需求的个性化趋势,巨型企业开始大量出现,企业跨区域运作和多产业经营也日益明显。这种趋势导致企业组织变得庞大而复杂。同时,现代企业置身于商业信息汪洋中,尽管有信息技术的支持,它的决策系统与执行系统的协调也变得越来越困难。伴随着经理人地位的上升,投资人与经理人的信息不对称现象变得普遍而严重。所有这些变化导致了CEO这种新的公司治理模式的出现。
关于公司治理,中国曾经有一套行之有效的模式。但改革开放之后,国内对国外公司法人治理模式的借鉴和引用普遍缺乏一种实事求是的态度,不仅是企业界,理论界对此缺乏深入的研究。20世纪90年代,随着海外留学生归国创业,CEO、CTO的说法开始盛行;同时近年来,中国大陆公众公司的治理结构也逐渐成为一个社会热点问题。
CEO尽管不是一个法律意义上的概念,但它的确在一定程度上解决了战略决策与执行的矛盾。这种矛盾的解决,不是立足于投资人对经理人的制衡,而是基于对投资人与经理人,也就是决策与执行功能的协调。
CEO体制并不是万能解药,并不适用于所有的企业。但就目前来讲,有几类企业采用CEO体制是可行的。中国的民营企业发展到一定规模,但尚未到董事长与总经理必须分解的时候,CEO体制可能是一种效率较高的法人治理模式;有些国有企业的董事长参与企业决策的机会并不多,在这种情况下实行CEO体制,可以赋予经理层更多的经营决策权,也会有利于决策效率和运行效率的提高;CEO体制也适合于中国当前的部分上市公司,当然政策部门需要为之创造有利的环境。
GEI企业研究第131期
《企业研究报告》
目 录
一、CEO:管理实践的变革
1.1 环境变化带来决策与执行矛盾
1.2 CEO的出现–––责任重于制衡
1.3 CEO与总经理有何不同?
二、CEO体制与公司治理
2.1 CEO体制下董事会的职责
2.2 适宜CEO体制的董事会结构
2.3 CEO与董事长的关系:分任还是兼任
2.4 中国公司的CEO
三、职责:CEO及其管理团队的工作
3.1 CEO:带领公司航行的船长
3.2 CXO:专业化的高级将领
五、CEO的生命周期
4.1 CEO来自何方
4.2 CEO的生命周期模型
六、CEO业绩评估与激励
5.1 对CEO进行业绩评估的好处
5.2 业绩目标、评估方法和标准
5.3 CEO的业绩评估程序
5.4 CEO报酬与激励
参考文献