全球化的发展促使企业向专精转变，拉伸长板成为瞪羚企业的战略关键。如何发现长板，拉伸长板并在产业集群中发挥长板作用，成为瞪羚企业发展面临的挑战。

      一、全球化要求瞪羚拉长板

      全球化的发展使得竞争格局从传统工业时代有无之争转变为新经济时代的专精之争，瞪羚企业的战略关键在于突出长板而非补短板。补短板是竞争的思路，拉长板是竞合的思路。如同“向宽处发展增加竞争对手”的逻辑一样，弥足短板容易越陷越深。下表对传统工业时代和新经济时代的竞争结构进行了对比分析，新经济时代，是竞合的时代，拉伸长板将成为企业发展的战略关键。

表1 传统工业时代与新经济时代竞争结构对比

      二、如何发现长板

      识别长板最直接的方法就是“比较”，将自己的不同方面与他人进行比较，将自己的不同方面进行相互比较。但是为了更加准确的识别“长板”或者发现一些比较“独到”的长板，我们往往需要：附加条件，限定范围，例如进行产业的细分；转换视角，从总量到结构，从绝对指标到相对指标，从局部到整体，从静态到动态等；新理念和新理论，采用新的理念、新的理论重新观察，发现之前没有被注意的地方。

      三、在产业集群中发挥长板作用

      瞪羚企业应充分用己所长、集采众长、互利共赢，穿透价值链并反向组织资源配置。小米，以设计及营销整合手机产业链；苹果，以设计整合产业链资源；特斯拉，以设计整合资源；阿里巴巴，以平台整合资源。由下图可以看出，企业通过联盟、外包、合作、嫁接和不断的整合可以突出自身长板优势，企业可以通过对自身资金、技术、人才和设备的评估穿透价值链并反向组织资源配置。

      四、如何拉长板之一：业务选择中拉长板

      深入分析行业增长机会，结合专家意见，从开发新业务或从已有业务中开发新产品、新客户、新区域、新模式，找出最有利于业务收入和利润快速增长的内部业务长坂，提出可能存在的增长点。

      京东、万科和英特尔等企业从现有业务中选择优势业务，作为长板不断拉伸，形成核心竞争力。京东从电子产品销售到自营网络综合零售，突出自营，建立品牌的公信度，形成品牌优势，突出自营物流快、可靠的优势，业务高速增长，成为网络自营零售商标杆。万科90年代初从多元化经营到聚焦房地产开发，突出团队专业优势，围绕核心业务构建品牌、技术、成本优势，业务获得爆发增长，成为房地产开发行业的标杆。英特尔80年代将主业从存储芯片向微处理器转变，把握计算机行业的核心，构建了技术优势，重新获得高速增长，成为市场霸主。

      综上所述，选择的业务应该是，有利于发挥自身长板的业务，随着业务扩大不断突出长板优势；或有利于形成企业长板的业务，不断建立稳固长板优势。

      五、如何拉长板之二：商业模式中拉长板

      围绕将长板拉长、穿透价值链，展开0-100%的多角度创新，建立全新商业模式是拉长版的有效手段。传统战略中的雷达图，要求每个方向是均等的，现在是每一个方向都有可能0-100%创新。应对企业不同经营环节及关键环节、关键领域展开结构性、局部性或流程性创新，促进企业建构全新的商业模式。0～100%创新基于产业价值链的分解融合、攀升重构，就交易方式、运营机制、操作流程、组织管理乃至技术配套等展开的系统再造。

      乐视、唯品会等企业均是通过围绕拉长板构建了独特的商业模式，从而快速发展，取得成功。以唯品会为例，唯品会是一家专门做特卖的网站，凭借独特的“闪购”商业模式，成为国内在线折扣零售行业绝对的领导者。首创的“品牌折扣+限时抢购+正品保险”模式，补充了淘宝的平台模式、京东的自营模式，成为在电商行业竞争的核心优势。全新的商业模式区别传统电商，准确找到自身定位，形成并不断拉伸自身长坂，构建优势。

      全球化是竞合的时代，拉伸长板成为企业发展的战略关键。企业不仅要善于发现自身长坂，在产业集群中发挥长板作用，更要学会在业务选择、商业模式中拉伸自身长坂，构建核心优势。