变革的四个步骤
模式转换意味着整体性的变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。这种模式转换分为四个步骤。
提出问题
这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性。因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键，是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
探索变革
经过充分的舆论准备，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。这种起探索和试验作用的单位，有几个共同的特征：
- 这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位。
- 这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约作用大，不易调整。
- 单位内部异质性强，同质性强的单位和部门缺乏创造性，异种交配往往能创造新事物。
- 面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹出现。
全面展开
第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验，由点到面推广的阶段。或者说由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。如某一环节技术革新导致整个生产过程发生革命性变革；某一商品部采用敞开销售和服务方式导致整个商场经营方式发生变革。
在这一阶段，主要管理者的职能主要是积极的提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。主要措施有：
- 人事调整，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门，促进这些部门的变革。
- 设法改变这些变革缓慢部门的外部条件，促使它们采取变革的措施。
模式重塑
这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营理念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，从而形成新的发展模式。
专栏一：勒温的三阶段变革模式
勒温认为组织变革应包括三个步骤；解冻、改变、再冻结。
“解冻”，是指刺激组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，要促使组织成员认识到照旧的一套下去不能达到希望的结果。为此，要使组织成员感受到变革的迫切性，还要设法使旧的态度和行为消退掉。
“改变”，是指指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，通过学习、模仿其态度和行为，并把态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效的加速变革的进程。
“再冻结”，是指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使组织成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使组织成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的，勒温认为变革计划也应包括那些组织成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。
企业变革的八个关键问题
约翰·科特在其专著《变革》中提出，企业变革失败往往是由于高层犯了若干的错误,同时他还针对不同的问题提出了相应的解决办法。
- 没有能形成变革需要的紧迫感；所谓形成紧迫感，就是要考虑企业面临的市场和竞争状况，识别并讨论现实危机、潜在危机或重大机遇，在组织中不断形成危机意识。
- 没有建立负责变革过程管理的强有力的领导联盟；科特经过研究认为，成功的组织变革有70-90%由于变革领导有成效，还有10-30%是由于管理部门的努力。他着重强调了高层管理人员的变革领导作用是实现企业变革目标的主要原因。为此，要达到变革的成功，需要组建一个强有力的群体（即变革团队）来领导变革；鼓励组织的群体成员协调作战。
- 没有确立指导变革过程的愿景与战略；组织新的发展愿景与战略，是保证变革迈向成功的指南针。
- 缺乏对愿景规划的有效沟通；为此，变革推动着需要利用各种可能的媒体手段，与组织成员广泛沟通新的愿景规划和战略；通过领导联盟的示范来宣传贯彻新的组织目标和行为。
- 没有扫清实现愿景规划的障碍；为此，需要改变严重损害愿景规划的体制、结构及流程；鼓励冒险，鼓励非传统的观点、活动和行为，授权组织成员实施组织制定的愿景规划，授权员工为愿景而努力。
- 没有系统计划并获取短期利益（或胜利）；为此，需要制定系统计划，为有形的绩效改进做出规划；实现这些绩效的改进；对参与绩效改进并获得短期胜利的组织成员进行表彰和奖励，也就是要创造近期战果并奖励有关人员。
- 过早宣布大功告成；约翰·科特建议，变革推动者需要巩固已有成果并再接再厉推动企业变革。利用日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、结构、制度及文化；对那些能够执行愿景规划的员工进行聘用、晋升和开发；利用新项目、新论点和变革推动者再次激活整个过程；进一步巩固已有成果并深化变革。
- 未能让变革在企业文化中根深蒂固等。在这一方面，科特的建议是将新行为模式深植于企业文化，对企业文化变革加以明确定位，同时阐明新的企业行为与实现企业目标之间的关系；利用各种手段，确保领导和员工培训和开发后继有人；使新的工作办法及行为模式制度化。
