北京弘毅远方投资顾问有限公司(简称“弘毅投资”)成立于2003年，是联想控股有限公司（简称“联想控股”）旗下从事股权投资及管理业务的专业公司,管理美元和人民币2类基金。截至2010年，弘毅投资总资金规模超过300亿元人民币，包括人民币基金和美元基金，基金的发起人均为联想控股，全国社会保障基金（简称“社保基金”）为人民币基金的主要投资人，而美元基金的投资人则包括来自北美、欧洲、亚洲、澳洲的全球著名的投资机构。
一、弘毅投资的基金构成及特点
1.两类基金，3个平台
截至2011年底，弘毅投资已发行2期人民币基金（表1）和5期美元基金（表2）。
表1 弘毅投资人民币基金基本信息
表2 弘毅投资美元基金基本信息
2011年1月，弘毅投资基金取得合格境外有限合伙人（QFLP）试点资格。2011年9月弘毅投资为此成立专项基金（第5期美元基金），规模为5亿美元。这是弘毅投资获批规模最大的试点基金，并已签署交易协议投出该基金的第一单——河北省石家庄市的全球最大PVC检验手套供应商鸿锐集团。同时，弘毅投资将基金管理总部落户上海，该总部专为QFLP跨境投资而设立，由此弘毅投资在上海、北京、香港设立的3个平台搭建完成。
2.关注成熟行业中的成型企业和新兴行业中的成长型企业
弘毅投资主要投资于成熟行业中的成熟企业和新兴行业中的成长型企业；重点关注适合投资和改制的国有企业，关注快速成长的民营企业；关注具有跨境投资需求的中国及海外企业。表3列出了弘毅投资第1期人民币基金投资情况。
表3 弘毅投资第1期人民币基金投资情况
国有企业是中国经济的重要组成部分，中国的国有企业和企业家面临独特的经营和管理环境，弘毅投资在国有企业改制、释放国有企业领导人和团队潜力2方面进行了探索，并取得了初步成果，中国玻璃控股有限公司（简称“中国玻璃”）、中联重科股份有限公司（简称“中联重科”）、石药集团有限公司（简称“石药集团”）等原国有企业，在弘毅投资进入后都创造了企业历史上最快的发展速度。
民营企业是中国经济中充满活力、发展最快的部分，弘毅投资自2003年以来，已经投资了包括科宝博洛尼、先声药业有限公司（简称“先声药业”）、龙浩天地股份有限公司在内的10多家民营企业。弘毅投资进入之后，通过帮助企业优化管理机制、提升运营效率，使企业成为行业领跑者。
随着经济全球化及新兴市场崛起，中国企业融入全球市场、跨国公司拓展中国市场的需求日益强烈，具备国际资源整合能力的弘毅投资，开始在跨境投资领域进行探索，投资CIFA、柏盛国际（Biosensors）等企业，帮助中国企业进行海外并购，并将技术领先的海外企业引入中国市场。
二、弘毅投资的投资战略与操作策略
1.“平台型投资”与“结构性投资”相结合
在对拟投资行业已认可的前提下，弘毅投资以实施行业整合为出发点选择投资载体，通过为被投资企业搭建平台进行平台型投资。对行业中位于前列或者具备龙头潜质的企业采取上市、联合投资等资本手段，进行行业并购甚至是跨国并购整合（结构性投资），扶植企业快速发展成为行业领导者，这一系列的整合动作体现了“平台型投资”与“结构性投资”的良好结合。
2.以价值创造为宗旨，通过中长期投资获取最大收益
弘毅投资从成立之初就设定了“通过增值服务创造价值”的投资理念，强调私募股权投资（PE）应该是增值服务商，本质是以投资拉动资源，帮助企业做强做大，坚持服务性、增值性和长期性的投资特性。
2007年Pre-IPO投资 风生水起之时，弘毅投资也接触了类似项目，但最终均未付诸实施。原因是很多企业均以出价的高低为标准选择投资方，这与弘毅的投资理念相去甚远。在投资过程中，弘毅投资关注除资本之外是否还能帮助企业创造其他价值。Pre-IPO等短平快的项目与弘毅以并购为导向、通过中长期投资获取最大化收益的取向相背离，这是其不介入的重要原因。
3.紧跟政策导向并抓住机遇，以低价获取股权
对要进入的企业，弘毅投资往往利用各种资源取得政府支持，并采取与政府、企业管理层达成共赢的合作方案，利用企业急于脱困的机会，用较低的价格取得被投资企业的股权，中国玻璃就是一个典型案例。
当时苏玻集团陷入财务、体制困境，急于引资改制，苏玻集团旗下的苏华达新材料股份有限公司（简称“苏华达”）是集团的核心资产，潜质不错，只要注入资金，就有希望成为内地具有竞争力的行业龙头。在政府、企业管理层配合下，弘毅投资以极低的成本收购了苏玻集团和苏华达的全部股权，然后以苏华达为主体，将企业改制为中国玻璃，完成了香港上市，弘毅投资占上市后总股本的62.56%。
4.选择行业低谷时期进行收购
选择在行业低谷时进行收购并寻求发展，是弘毅投资一贯坚持的策略。在中国玻璃案例中，弘毅投资收购苏玻集团的2004年，正值行业周期的高位。弘毅投资预测，玻璃行业将在2005年1月冲高回调，2006年将滑到低谷，那将是大规模低成本收购的良机。果然，2005年由于原材料和油价上涨导致玻璃行业进入周期性低谷、利润大幅下滑，全行业净利润比2004年下滑60%以上，全行业亏损比例为26%。从中长期来看，玻璃行业发展前景良好，由于临时产生产品过剩而造成的价格压力未来会逐渐消除，玻璃行业也将由“诸侯割据”进入到并构整合阶段。这种周期性低谷，会使充满博弈的行业环境变得更为规范和稳定，避免无序竞争。于是，弘毅投资抓住这一时机，完成了中国玻璃发起并购、进行行业整合的全过程。
2006年2月，中国玻璃宣布收购玻璃行业的7家公司，分别为山东蓝星玻璃集团旗下及参股的6家公司和北京秦昌玻璃有限公司。由于中国玻璃上市的总股本较小，弘毅策划了由中国玻璃、Meilong（联想控股旗下一家全资子公司）、皮尔金顿（意大利）3方组成的合资公司实施此次收购。此次收购中国玻璃共投入现金1.58亿元人民币，控制了近20亿的资产。更有意义的是，中国玻璃因此获得了出口网络、技术研发、产品种类和产量规模等多方面的优势，一跃成为中国平板玻璃上市公司中的翘楚，持有中国玻璃62.56%股权的弘毅理所当然的获取了巨额的回报。
5.设置安全合理的交易组织结构
弘毅投资在投资并购的过程中，通过在维京群岛等自由港设立离岸控股公司，设置多层级的控股结构进行股权投资，而非直接参与控股。
在自由港设置离岸控股公司的目的，包括利用自由港的优惠政策以实现合法避税，以及未来通过IPO方式退出时，可规避中国大陆繁琐的审批程序与严厉的外汇管制所带来的风险，如自由港的公司法、税法与计划IPO市场所在地法律相近，将更易为拟上市地区的公众投资者所接受，此外还可避免关联方交易的质疑或规避某些管制政策。
多层次控股结构虽会带来较高的交易成本，但能较大程度地降低了从收购到退出整个交易流程的风险，能够一定程度上规避行业进入壁垒，或者构筑防火墙，防止弘毅投资本身受到投资业务的直接负面影响。
三、投资管理与价值创造并重的核心价值
1.聚焦成熟、集中度较低的行业
（1）公司成立之初以国企改制作为投资运作的切入点
弘毅建立之初，公司合伙人赵令欢团队用半年到1年的时间深入研究，一方面请麦肯锡咨询公司从行业角度出发进行从上至下扫描，发掘出10个值得关注的行业，另一方面去全国各地进行调研和商谈。2003年基本确定了以国企改制作为弘毅投资运作的切入点，然后再逐步向外延展。对于PE来说，2003-2004年介入国企改制领域，无疑是紧紧抓住了极为难得的重大历史机遇。
（2）后续发展中结合行业发展与企业的行业地位选择投资项目
弘毅投资对行业和企业的选择，主要是基于对行业的发展和企业在行业中的地位2方面的综合判断。行业上，一是弘毅投资定位为并购基金，只投资相对成熟的行业而非高技术等行业；二是所投行业具有较高的行业分散度，还未出现寡头垄断的格局，即给PE资本运作实现价值增值留有必要的空间；三是该行业市场容量较大，在中国具有成本等方面的比较优势，并有较强的国际化需求，比如汽车配件、玻璃和重工机械等。
2.重视投资项目管理，通过增值服务帮助企业快速发展
弘毅投资践行“公司价值创造者”的投资理念，在本土同类投资公司中率先组建了内部咨询团队——弘毅咨询，通过股权投资进入合作企业后，在机制调整、战略梳理、管理提升、财务优化、行业整合、国际拓展等方面根据企业需求提供增值服务，帮助企业建立和强化行业领先地位，在企业快速成长和发展的基础上获取投资回报。
先声药业、石药集团、中联重科、中国玻璃4个案例很好地呈现了弘毅投资投资成熟性行业和成熟型企业的核心理念以及其操作逻辑，即国企改制、管理提升、资本充裕、国际合作。
（1）改造先声药业治理结构
以2005年投资的先声药业为例，弘毅投资首先以改造结构治理为第1阶段任务，随后进入提升管理的第2阶段，为其找来合适的高资质且具有国际背景的职业经理人，做成了这家成立不过10多年的民营企业以前不敢想，也没有经验来操作的事情。
（2）帮助石药集团进行品牌重塑并进行国际拓展
对同样是医药企业的石药集团，弘毅投资则开出了另一副药方，石药集团是全球最大的维生素生产企业，但由于公司维生素产品主要用于食品饲料而非药品，因此企业的价值被低估。弘毅借助高端市场认证、国际合作和海外收购，帮助这家企业走向价值链高端。
（3）推动中联重科海外并购
而对中联重科这样领导人优秀、管理基础强、业务国际化的成熟重量级企业，弘毅投资则主要发挥战略协助作用，帮助中联重科分析海外并购的可行性、时机、风险和收益，促使其下定决心利用2008年全球经济危机的机会收购意大利混凝土工程机械制造商CIFA，使中联重科一举成为全球混凝土工程机械制造的龙头老大。
（4）为中国玻璃的改制提供综合性处方
弘毅投资在投资中国玻璃的时候，给出的改制方式分为4个方面：一是解决股权问题，让核心管理层适当持股；二是管理体制，也就是决策机制和激励机制的问题；三是资本接轨问题，帮助企业建立足够的管控体系和信誉体系，能够与市场化的资本体系挂钩——银行信贷或者私募资本，最终实现走向公众资本市场；四是国际拓展，帮助企业走向国际市场。
——本文发表于2012年第11期《新材料产业》“管理”栏目
