“EVA，作为一种度量全要素生产率的关键指标，反映了管理价值的所有方面”“EVA是创造财富的真正关键所在。”――德鲁克

什么是EVA

EVA，即“经济价值增加值”（Economic Value Added）。从最基本的意义上讲，EVA是公司业绩度量指标，与目前大多数企业采用的生产成本、销售收入、销售利润等度量指标不同之处在于，EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：

EVA＝销售收入―经营成本－资金成本 ＝营业税后利润－资金加权成本系数×(使用的全部资金)

其中，对于资金成本，首先需要分别算出借贷资金的成本和自有资本的实际成本。贷款成本就是你要负担的贷款利率。自有资本的成本就是股东的红利和股息。如果企业既使用了贷款，又用了自有资金，那么资金成本就是两项成本的加权平均值。

公司使用的全部资金，涵盖企业在不动产、设备、车辆、在研发和员工培训等上投入的资金。用使用的全部资金乘以资金加权成本系数，结果就是企业的资金成本。

从营业税后利润中减去资金成本，得出的就是企业的EVA。如果是正值，就表明公司的经营就在创造财富。若是负值，则表明公司在浪费财富，需要减少成本或者在不增加成本的情况下赚取更多利润，或者对更高回报率的项目投资。

管理大师德鲁克先生曾经说过，“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的钱，通常根本不是利润。只要公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗来说，企业为国民经济的贡献太少，在创造财富之前，企业一直在消耗财富。”

EVA的理论渊源一般认为是出自于诺贝尔奖经济学家默顿?米勒和弗兰科?莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。而在20世纪80年代，斯图尔特（G. Bennett Stewart）恢复了以价值为基础的管理体系，1982年，斯图尔特和斯特恩（Joel Stern）组建了Stern Stewart & Co.顾问公司，其商标即为"EVA"。20世纪90年代初，EVA成为西方最热门的商业管理话题。

当然，EVA可以追溯到更为久远的基本管理理念――企业要为投资者（包括债权人）创造价值。德鲁克曾经说过“……只有企业获得了超出资金成本的收益，我们才可以说企业盈利。艾尔弗雷德?马歇尔1896年就指出了这一点，我在1954年和1973年也谈到过，感谢上帝，而今EVA为这个观点建立了完整的体系。"

EVA的概念和方法的运用，明确了一个重要问题，即企业所使用任何资金都是需要付出成本的。这一点传统会计利润指标并没有表现出来，尽管很多企业管理者在潜意识里面已经触及到这个问题。

EVA，带来一场管理革命

“EVA是现代管理公司的一场革命”，“它不仅仅是一个有效的业绩指标，还是一种全面财务管理架构，也是一种经理人激励机制”，“EVA可以改变企业文化，可以帮助经理人为投资者和自己带来更多的财富。”

采用EVA作为业绩衡量标准、投资评估工具以及激励薪酬指标将使管理者更为审慎、尽责地进行投资决策，优化企业资源配置，更为有效地解决投资人与管理者之间的委托代理关系，协调企业各部门的合作。

首先，EVA作为一种投资评估工具，能让企业管理者在投资时谨慎决策，同时主动地评估各种不同业务的价值贡献，从而优化公司的资源配置。EVA从实际经营来衡量业绩，通过明确引入资金成本，它对企业业绩、投资机会和战略价值创造前景作出了准确反馈。相应地，管理层能更好地决定何时修正已作出的决策，合理安排产品、客户、生产能力以提高运营效率。

现行的以会计利润衡量标准为核心的会计体系，由于忽视了资本成本，企业往往过度投资，留下一堆闲置资产，财务主管们也许会辩解道，他们在新投资项目的资本预算过程中提出了最低资本回报率要求。但实际上企业决策层会提交超出最低回报要求的计划书，以取得董事会的同意。因为相应的业绩评估标准只看重销售收入和盈利增长，这使他们无须真正承担资本回报的责任。在这里，传统的资本约束起了误导作用。

在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就必须为已投入资本承担资本成本。因此，在提出项目建议时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无需再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略。

可口可乐的主席Roberto Goizueta说计算EVA的方式很有成效。可乐的资本回报率为30％，采用EVA方法之后，他们放弃了一些投资回报率在7％到8％之间的业务，因为可口可乐公司的资金成本平均为15％。

美国电话电报公司要求各部门经理，把自己的各项业务分解成一个个利润中心，再用EVA来衡量，"营业利润正值还不够，只有当收益超过资金成本时才是好结果。"

第二，EVA体制能较为有效地保证管理者和投资者的利益得到统一。斯图尔特认为，EVA体制的核心是建立企业营运业绩与经理人员报酬的直接关系。他说：“如果你改变公司衡量业绩的方法，就会改变经理人的行为方式。”

在现代公司的委托代理关系中，经常会出现“主权旁移现象”或内部人控制问题，即委托人若给代理人的权利过大，代理人成为真正的主人，而所有人反而从真正的主人沦为旁观者和局外人。若委托人给予代理人的权利过小，又会影响企业在经营中失去灵活适应市场变化及时决策的能力。

大多数企业都将业务发展计划中的预期业绩目标（例如制造或研发成本、销售收入、营业利润等），作为管理者获得报酬多少的条件，然而这只会促使管理者调低企业的潜在发展水平以保证更为灵活的业绩目标。同时，在这种体制下，助长了欺骗之风，并造成企业团队成员之间的矛盾。

在EVA体制下，业务规划与激励计划是分离的，业务规划中的业绩目标反映了企业期望，但却不是奖金回报所要求的目标。EVA激励计划体制下，通过建立详细、复杂的模型以确定为投资者带来有竞争力的资本收益所需的EVA增长额。如果EVA实际增长低于目标，投资者将相应地蒙受损失，管理层也一样。另一方面，如果EVA增长超出了投资者预期，则投资者和管理者会因此获得超额回报。另外，由于EVA计划中奖金不设上下限，投资者和管理者利益一致，共享利益，共担风险。

第三，EVA体制有利于企业不同部门的经理为企业的整体利益协同工作，从而创造合作创新的企业文化。

在传统的企业管理体制下，采购、制造、销售等不同部门，以及不同地区公司会使用不同的业绩衡量指标。由于使用过多的不统一的衡量标准，部门间往往各自为政，甚至导致员工的错误行为。在实现本部门目标的同时可能会影响了其它部门乃至整个企业的业绩。

比如在一个印刷企业里，采购部门通过大量订购以获得折扣降低原材料单位成本，但过多存货增加了其它费用。生产部门通过增加产量，来降低单位成本（把固定成本分摊到更多的单位产品上），从而以最小成本实现最大产出，但这可能会使产量超出销售部门的销售量，而造成过多的产成品存货。销售部门为了增加市场份额，要求生产部门将产品客户化、个性化。这样虽然可以促进销量增长，但却会因生产成本过高而造成利润率下降。

在新EVA体制下，各部门的管理者们会认识到相互协调的重要性，同时他们的主要业绩考核指标一致，就是企业总体的EVA，部门和人员的报酬主要与EVA挂钩，因而能在很大程度上，取得部门利益的协调一致，从而提高企业整体运营效率。