20世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化经营，多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额外的利润。许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；其次认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。当时的企业都以国际先进企业为榜样，美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。

但是事实证明相当多的企业铩羽而归，巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。

进入二十一世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有竞争力，反过来有影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。企业开始重新考虑其的多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内的延伸。例如首钢近期宣布重新回归钢铁业，加大在钢铁业的投资，对其他产业的投资不再增加，并且不再鼓励其他产业的投资。但同时可以看到的是，国际先进的公司以及国内的企业巨头业有多元化发展十分成功，例如国内的海尔，日本的佳能等企业。

同样是多元化经营，为什么会有成功和失败这两种迥然不同的结果呢？这表明企业进行多元化经营成功需要许多特殊条件和选择，例如多元化经营的经营领域选择、时机的把握、资本实力、组织结构、企业文化、主业状况等。本文更为关注的是企业的多元化发展时的产业的选择。企业进行多元化时要依据现有资源和能力的基础之上的选择，而不能简单的天马行空，哪个行业领域利润高就进入哪个行业。企业进行多元化经营时的第一步选择十分关键，多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。

到底企业如何进行多元化的产业领域的选择呢？企业多元化发展要从企业的核心能力出发，向外辐射，延伸企业的竞争优势，取得竞争地位，取得多元化的成功。

国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。

核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是保持主营业务竞争优势的主要因素，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业生存的基础和利润的主要源泉。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。

企业以核心能力为基础进行多元化产业领域的选择，更为合理，更能保证成功主要体现在以下几个方面：

核心能力为基点的多元化扩展能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。

核心能力为基点的多元化发展实际上是对企业主营业务发展进一步支持，例如IBM从计算机和服务器进入IT服务业的发展使得公司能够进一步了解企业需求，能够更好地确定企业的研发的方向，推进研发的速度。

核心能力多元化的发展保证了企业在每个新领域内的发展的同时进一步带动和推动了企业核心能力的发展。以技术能力为核心能力的企业会提升技术研发的实力，改进技术研发的水平以适应新的发展。同时以市场管理为核心能力的企业，在组织管理等方面也会不断提高和加强，提升企业的经营实力，整体上推动企业的发展。

成功的海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

海尔公司的发展就是在不断的多元化发展中实现公司的实力的提升，同时保证了企业核心竞争力的增强，最终在对多元化发展中硕果累累。

核心能力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸 核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。形象的说，多元化经营的公司好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客需要的最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力，它实质上就是隐含在核心产品内部的知识和技能或它们的集合。

以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图象化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。

佳能公司的成功的秘诀就是以核心竞争力为基础，所有进入的新领域都是以其独特的图像化方面的能力构成了其在新的领域中的竞争优势，依靠其原有主营业务领域的技术特色，发展在新领域中的发展潜力。企业在新领域中仍然可以继续培养原有的核心能力，保证了企业的长期发展。

核心能力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应

协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。如果各个分公司能够分担某种业务的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本，那么每个分公司或子公司的盈利能力将高于独立的企业。

协同的方式主要有四种:对资源或业务行为的共享、市场营销和研究开发的扩散效应、企业的相识性、企业的相识性、对企业形象的共享。

以核心能力基础进行多元化发展的企业集团是一个具有相关产业的多元化发展集团。企业集团内部的企业肯定会在价值链的某个环节上具有一定的相关性，能够产生协同效应。技术方 面为核心能力的企业会在技术相关性上有资源共享性，能够更进一步发挥核心能力的作用，同时也能促进核心能力的进一步发展。以生产能力为核心能力的企业能够进一步发挥规模效应，能够节省成本，发挥生产能力。

通过1-1表能够看出，以相关多元化的企业集团发展比独立企业的盈利能力更高，具有更强的竞争优势，同时能够进一步利用原有的资源，这样的发展更为合理，所以其成功性也就远远超过了盲目的多元化选择。

核心能力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制

难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能够在行业内站稳，能够持续的发展，能够保持持续的盈利能力，其关键就是企业的培养自身的核心能力，能够在竞争中表现出自己的独特性。

核心能力的独特性能够保证企业的产品或服务区别于其他的企业，能够使企业在竞争中保持自身的特色，从而通过差异化来维护竞争优势。特别是在竞争日益激烈的今天，更需要企业具有独立性，产品具有高附加值，能够让顾客体会到物有所值。

核心能力基点的多元化延伸使企业维持了自身的经营特色，企业很快在新的产业中能够独树一帜，树立自身的产品或服务的特色，使消费者体会到新的产品或服务，从而能快速树立企业品牌，实现新战略的成功。

总之企业的核心竞争力基础的多元化发展保证企业竞争优势的延伸，能够更快速的进入新领域，更快速地站住脚，多元化发展成功几率更高。日本的许多企业都是相关产业的多元化发展都是以核心能力为基点的多元化发展的榜样。

但是需要说明的是企业如果进行非相关的多元化发展，更多的需要采取兼并的方式，取得了一定的资源才能成功，但是其整体的效果并不如以核心能力为基础的多元化发展。

进一步说明的是选择好了产业领域，同时也需要把握多元化发展的时机。只有当企业发展到一定的程度后才能够进行多元化经营，企业才能在多元化中获得收益。首先企业的主营业务已经有了很强的立足点，企业占有了行业大部分市场，企业已经与竞争对手拉开了一定的距离，资本已经有了一定的富裕空间；二是企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入了夕阳时段；三企业的主营业务市场空间不足以完成企业的整体目标，这样环境下才是多元化发展的好时刻。