与所有企业一样，人力资源问题始终是困扰宁波神化公司进一步壮大重要因素。为此，项目组为其设计了中高层管理人员培养计划，多年来一直协助其实施；并与神化公司一道不断探索有效的绩效管理方式；此外，根据发展需要，项目组多次规范神化公司的薪酬管理制度。

（一）中高层骨干人员培养计划

        关键人力资源关系到宁波神化公司的可持续性发展，长城战略咨询自项目组成立之日始便有此认识。自2002年末，项目组便制订了宁波神化公司中高层管理人员培养计划，并且在之后每年末项目组与袁总及公司其他高管充分讨论后，确定来年新的培训计划。该培训计划包括：年度重点培养对象、培训内容、培训方式、预期效果等多个方面。
培训计划主要由长城战略咨询为主导组织实施，具体方式主要包括：项目组成员定期到神化公司现场举办专场培训会、定期于神化公司骨干交流沟通，以及神化公司骨干不定期来长城所交流、短期强化培训。
        神化公司中高层骨干人员培训计划执行三年多来，收到了显著的效果：神化公司目前自行培养的高级管理人员已经达6人之多，其掌管的领域覆盖财务、国内外采购、国内外销售等；多名当年的普通员工如今已经成长为公司的中层管理者。
        为配合中高层骨干人员培训计划实施，一直以来长城战略咨询对神化公司的关键性人才招聘方面提供着有力的支持，包括撰写招聘信息、面试、转正评估、绩效考核等等。

（二）绩效管理体系设计       

        在绩效考核方面，宁波神化公司作了多种尝试；2005年，长城战略咨询终于探索、总结出行之有效的神化公司绩效管理办法。该方法可用“划分三重目标”、“结构化考核对象”、“量化考核”概括。
      “划分三重目标”是指将公司发展目标划分为常规管理目标、合理发展目标以及战略目标，依此确定考核内容。其中，常规管理目标是指维持企业当前经营状况或实现小幅发展的目标，是企业的基本要求（如，是高管获取基本薪酬（年薪）的依据）；合理发展目标是指根据正常的内外部环境与条件可实现的目标，是考核范畴（如，是高管获取考核薪酬（年薪）的依据）；而战略目标是指企业中长期发展方向与业务，但在当期实现具有较高不确定性，属非强制考核要求（如，是高管获取特殊奖励的依据）。
        基于普通员工及少数中层岗位职责（或要求）变换上，而高管在职责分工上往往具有较高的稳定性的事实，项目组将考核对象划分为高管、销售员、业务管理人员、物流人员、后勤辅助等，将工作内容类似的员工“打包”，作为团队考核的对象，实现考核对象结构化。
        同时，项目组建议宁波神化不要过于讲究“精确”考核，采取“能定量的尽量定量，只能定性衡量的想办法化为定量”策略。如，要考核销售总监的对销售系统内部管理情况，可以通过考核小组联合打分、最终确定个0.9—1.1的调节系数，用于综合调节其考核年薪，如此将定性问题轻松转化为定量问题。
        此外，在长城战略咨询的协助下，宁波神化建立了绩效管理反馈机制。项目组定期与神化公司的高管、中层及骨干员工就其各项工作进展及考核情况沟通、交流，以及时向关键人员反馈绩效考核结果，传递公司对其工作的最新要求，以期改善公司的整体绩效；同时了解市场变化，发现战略时机，以适时调整战略行动方案。

（三）薪酬管理制度设计

       随着公司经营规模的不断扩大，管理规范化日益成为宁波神化公司的重心。2005年初，项目组为神化公司设计了全新的薪酬管理制度，在规范化道路上迈出了坚实的一步。
       项目组为神化公司设计的薪酬模式是“少职等、宽幅度”的“宽带薪酬制”。由于神化公司四级梯队的组织架构特点，项目组设计的神化薪酬体系是四个职等16个职级：四个职等依次涵盖高管、经理、主管、员工与工人；16个薪酬级别由高到低设置，职级适度重叠的设计，从而为各类员工建立良好的薪酬发展通道。在薪酬水平设计方面，项目组采取薪点换算法，通过周密的调查与测算，为神化确定了宁波地区将处于中等偏上（50-75分位值）的薪酬水平。此次薪酬制度设计最重要的方面之一是，建立了高管“年薪制”的薪酬管理方式，且覆盖公司高管和经理层，加大长期激励力度。此外，在实行月薪制的主管与普通员工层面，根据岗位序列确定固定工资与浮动工资比例，提高绩效激励比例。
        经过一年的实践，项目组为宁波神化量身打造的“宽带薪酬制”配合新的绩效考核办法，在调动员工积极性方面发挥了积极的作用。