“劲酒虽好，可不要贪杯吆”——这则广告已经在中央电视台和各地方电视台连续播出多年，“中国劲酒”的品牌早已家喻户晓。劲酒在中国保健酒领域占据绝对领先地位，其销售额和市场占有率连年剧增，目前销售额已接近10亿元。而就在十几年前，劲酒厂还只是湖北省大冶市的一个默默无闻的县级国有小酒厂，销售额只有区区几百万元。十余年来，劲牌有限公司成功打造了中国保健酒第一品牌，成为高成长企业的典范。
长城战略咨询于1995年开始为劲酒厂做战略咨询，并于1997年5月协助该厂完成企业改制，成立“劲牌有限公司”。其后，基于双方良好的合作关系，劲牌有限公司聘请长城战略咨询为其企业发展的常年顾问。自1995年至今，长城战略咨询为湖北劲酒提供了发展战略、营销体制、品牌规划、企业改制、产品开发、组织架构、技术管理、年度业务分析、信息化、人力资源等多角度、全方位的咨询服务。作为咨询顾问，长城战略有幸协助劲牌有限公司成功地走过了这段高速成长的发展之路。
一、 劲牌公司营销体制改革咨询（95年）
劲牌有限公司的前身——“湖北省大冶市劲酒厂”是一个县级国有小酒厂，劲酒是其主要产品之一，1990年开始投放市场，销量持续增长，其市场主要在湖北省当地和东南沿海地区。1995年，劲酒厂提出“到2000年将‘中国劲酒’树立为中国保健酒第一品牌”的目标，并请长城企业战略研究所作为咨询顾问。长城所与劲酒的长期合作，正是在这一背景下开始的。
劲酒咨询是从营销体制的市场化改革开始的
长城所项目组深入企业内部进行全面调研后，认为劲酒厂发展的关键在于真正实现市场导向的改革，为此，必须实现营销改革的突破。经过诊断，长城所发现劲酒厂在营销方面存在如下问题：营销队伍规模太小，而且缺乏培训。全厂职工700余人，营销人员仅30多名，而且没有正规的营销培训；营销的职能管理几乎是空白。全厂的营销信息全部集中在一位营销副厂长手中，没有厂一级营销管理机构，东南、华东、华中三个大区市场部，均无固定的办公或联络机构。营销管理的基础工作十分薄弱。
咨询工作和方案
针对劲酒厂的具体情况，长城所主要做了如下工作：
1.与主要领导就关键问题达成共识。
与酒厂领导人共同工作，明确该厂的关键问题是“市场导向型的企业改革没有完成”，应把加强营销能力作为全厂工作的中心。通过案例分析，使主要领导认识到营销队伍严重偏小，已无法适应企业参与市场竞争的需要。
2．提出改革营销体制、加强营销管理的具体方案。
设立营销总部，作为保健酒市场和营销工作的信息中心。
与营销管理部门共同研究，制订加强营销基础工作的方案和措施，研究了回款管理对酒厂良性发展的重要性，制订了回款管理的具体措施。
与劲酒厂共同编写针对保健酒销售的《营销人员工作指南》，作为初级培训教材和日常工作参考工具。
企业领导人反映，经过以上工作后，企业才真正从思想上明晰了市场导向的意义和内容，并总结成为企业的经验。1996年3月，该酒外销（除当地市场以外的其他市场的销售）额比95年同期增长了388%。营销体制改革初战告捷。
二、 劲牌公司管理体制改革咨询（95年）
长城战略咨询在为湖北劲酒厂设计营销体制改革的方案的同时，就着手为企业制定长期发展战略。作为企业战略咨询专家，长城所力图使企业认识到，市场经济下的企业面临着强化市场意识和内部管理挖潜的双重挑战，而后者更是国有企业改革中最困难的一步，但也恰是企业实现长期发展的基础。因此，企业对原有的运行体制进行了深层次的反思和改造，建立和完善了以市场为导向的职能管理体系。
劲酒95年时管理体制的问题
劲酒厂原有的组织结构和职能，反映了计划经济条件下生产导向型企业的特点。厂长直接面对众多的科室；同时设置多个副厂长。这样的组织结构导致了副厂级领导过多，使企业成为典型的非正式组织，部门责权不清、职能管理的专业化水平不高、缺乏协调和综合能力等弊端。随着市场经济的逐步建立，原有结构与职能的弊端日益暴露，并妨碍了企业的生存和发展。在市场经济条件下，厂长不再是一个单纯的生产管理者，他还需要处理采购、生产、营销、人力资源培育等各项决策，面对更高层次的决策风险，需要更专业的、更符合市场经济的职能管理部门。
建立完善六大职能管理系统
认识到了这些问题后，在长城战略咨询顾问的协助下，湖北劲酒厂进行了大幅度的结构和职能的调整。对一个企业来说，其内部最主要和最基础的职能是：市场营销、人力资源、生产、财务、技术和行政。企业为这六大职能设立了相应的总部和总部主任，改革或重组了原有职能部门，逐步建立与完善了企业的六大职能管理系统：
? 1）设置营销总部，完善营销组织；
? 2）设置行政总部，重组行政管理职能；
? 3）设立财务、采购总部，强化财务、采购职能管理；
? 4）设立人力资源总部，建立人力资源管理职能；
? 5）设立技术总部，健全技术管理职能；
? 6）设立生产总部，实现生产管理职能的现代化。
在企业合作中，长城所的咨询意见迅速得到了企业的反馈、接纳或修正，形成比较和谐的咨询合作关系。企业领导接受了咨询顾问的建议，为企业的长足发展做出了正确决策，进行了大刀阔斧的改革，使企业保持了快速稳步发展的势头，勾画出了现代企业的基本框架。
三、 劲牌公司名牌规划咨询（95年）
自1995年9月起，长城企业战略研究所承担了该企业名牌战略与五年规划研究项目。长城所项目组和专家网络的一批成员通过对名牌理论的研究和多项调研，特别是在深入该企业进行调研的基础上，和公司决策层就相关问题进行了多次深入的探讨和研究，提出了一系列完整的解决方案，完成了劲酒名牌战略研究报告和劲酒（1996-2000）五年规划报告。
劲酒（1996-2000）五年规划
在《劲酒名牌战略研究》报告中，长城所为劲酒厂确立了“到本世纪末，将中国劲酒创为中国保健酒第一品牌；将劲牌商树立为中国的驰名商标，将企业建成中国酿酒行业的名牌企业”的战略目标，以及“企业以增加无形资产为壮大实力的主要方式。通过无形资产调配、使用社会资源”和“在五年内，企业发展为现代专业化酿酒公司”等数十条战略要点，为劲酒厂实施名牌战略明确了目标。
在《湖北劲酒厂发展和改革（1996-2000）五年规划》中，将劲酒厂企业目标定位为：“湖北劲酒厂将通过加大企业市场导向型改革的力度、实施名牌战略，扩大科学技术和无形资产投入、倡导以人为中心的管理，加强人力资源的投资和开发、建立适应市场竞争的学习型组织等手段，走内涵式增长和外延式增长并重，以内涵式增长为主的持续发展道路，发展成以保健酒为主导产品、以现代科技和现代管理手段为依托，以倡导健康酒文化为特色理念的专业化现代酿酒公司”。
在劲酒厂2000年发展目标中，则明确指出：“湖北劲酒厂1996-2000年的目标是，通过实施名牌战略，不断提高产品质量和内涵，使中国劲酒系列产品成为中国的名牌产品，使1-2个新品牌成为国内知名产品，使湖北劲酒厂成为中国酿酒行业的知名企业，保健酒行业的先导企业；加快市场导向型的企业改革，健全职能管理体制，建立不断创新的学习型组织，形成现代酿酒公司的雏形；加强营销组织建设，完成向现代专业化营销体制的转型，全面提高市场竞争能力，使湖北劲酒厂的产品全面进入国内市场，成为国内保健酒的市场的领导者，在重要的国际市场积累一定的市场开拓经验；……”。
劲酒改革的七大转变
企业改革的方向则是确立了七个转变：
从生产导向型企业向市场导向型企业转变；
从粗放式的初级加工生产方式向以提高技术含量和水平为导向的现代加工生产方式转变；
增加无形资产投资的比重，从产品经营向以无形资产为核心的资产经营方式转变；
建立学习型的企业组织，使企业管理从以协调人际关系为主向按、程序办事为主并不断创新转变；
从小型企业向中型企业转变，向现代企业制度转变；
在企业与员工关系上，从“小而全”的旧模式向社会化管理的现代社会生活模式转变；
从传统的工厂制国有向现代酿酒转变。
走专业化道路，建立轻型结构，基本上不自己搞配套，形成“一强（劲酒厂）带多小（配套厂）”的格局，通过合同、契约等方式，提高配套企业的资产专用性和生产经营专一性，以无形资产扩大劲酒厂支配资源的质量、数量和范围。
该战略规划实施之后，公司每年增长30%以上，销售年增长一个亿。公司的品牌，2000年被认定为国家重点保护商标。公司成为中国最大的保健酒公司。
四、 劲牌公司企业改制咨询（96-97年）
长城所在前期（95年）的咨询工作中，为劲酒厂确立了进行股份制改造，建立现代企业制度、向现代酿酒公司转型的战略选择。1996年，在国家大力推进国有企业改革、放开放活小企业的有利环境下，长城所再次承担了制订劲酒厂改制方案的咨询任务。
经项目组成员与湖北劲酒厂核心领导层共同工作，征求湖北劲酒厂部分中层干部和员工的意见，与大冶市有关部门负责人进行了深入的交流和沟通，制订了《湖北劲酒厂建立现代企业制度改革方案》，经反复讨论、酝酿、磋商，项目组成员四入大冶，五易其稿，终于圆满地完成了本咨询项目。
劲酒企业改制，成功实现MBO
改革方案提出：改革从产权制度入手，采取了两步走的策略，先变为全员持股企业后主要管理者通过MBO形式实现股权收购。通过买断职工工龄形式与员工重新签订了劳动合同，为人力资源问题的解决奠定了基础。
湖北劲酒厂经过半年多的运作，在1997年5月14日，经股东会选举，产生了新的董事会和监事会成员，并相继产生了新的经营班子，湖北劲酒厂正式改制为“湖北劲牌酒业有限公司”，完成了由工厂制向现代公司制的转变，一个新型结构的现代酿酒公司产生了。该企业成为国内最早的成功运作MBO的典范。其后，长城咨询开始担任湖北劲酒长期战略咨询顾问，一直至今。目前湖北劲酒已经从一家传统国有企业逐步转化为有活力、高速成长的民营化企业。
五、 劲牌公司战略实施咨询（1998-2000年）
1998年开始，以改制和战略咨询的成果为基础，长城所为劲酒的咨询工作更多的涉及到“管理咨询”领域，在营销、技术、生产与作业管理、采购与供应链管理、企业信息化、人力资源等各个领域都展开具体的咨询服务。
在营销方面，结合改制后劲酒在营销管理体制方面存在的问题，长城所首先起草了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，在双方讨论确定后根据此方案编制了营销管理制度和岗位职责。1999年8月底，长城所项目组到劲酒厂出差，与公司高层及相关人员详细讨论并确定了“劲牌酒业集团分品牌实行营销管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此次营销管理咨询的重要成果是成立“湖北劲牌营销有限公司”（公司的注册工作预计在今年年底或明年1月份完成），明确建立健全营销管理组织结构：设立总监办公室、企划部、营销财务部、市场开发部和三个营销分公司；劲酒、曲酒、饮品三个营销分公司经理（即品牌经理）分别负责劲酒、曲酒、饮品的营销管理；营销分公司下设客户服务部、销售管理部、市场部、大区市场经理。规范了广告与促销管理，确定了广告与促销的管理原则。2000年长城所又提出建立市场部的构想，并帮助劲牌公司建立了市场部，有力地支持了劲牌公司“孵育式”的新发展模式。加强了对经销商的管理，确定选择经销商的条件，提出与经销商建立战略合作伙伴关系。在长城所的推动下，劲牌公司召开了第一次供应商大会和第二次经销商大会，并成功地与重要的供应商和经销商建立了战略合作伙伴关系。
在信息化方面，1999年1月，长城所信息化咨询人员为劲酒进行了为期两天的计算机基础培训，并通过座谈会等形式对劲酒信息化现状进行了调研，在此基础上完成并提交“劲酒公司信息化推进报告”。协助劲牌酒业采购一批微机硬件，并在劲酒厂为技术骨干示范微机软硬件的组装。6月赴劲酒出差，对劲酒信息化进行了深入的调研，并对劲酒内部网的建设提出咨询意见，完成“劲牌酒业公司信息化评估报告”。7月，由长城所负责的劲酒网站设计完成并开通，此后，网站进行了几次修改，并完成若干关于网站建设的工作文件。10月，劲酒信息中心人员到长城所，就劲酒信息化建设进行了讨论，提交了关于劲酒内部网、网站、软件的使用和电子商务试点等问题的工作文件。在此基础上完成了“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度。11月底出差到劲酒厂，发布“劲牌酒业信息化推进咨询报告III”和劲牌酒业信息化有关制度，并对信息化现状进行调研。12月，对劲酒委托开发的进销存软件的实用性进行评估。提出了与经销商、供应商实现电子商务的设想和实施方案。到2000年劲酒信息化开始采用内部网站的运行方式，有些经销商开始使用电子邮件（定单）的方式，进销存软件完成了最后开发。
在采购与仓储管理方面，长城所咨询顾问在对劲牌酒业采购与仓储管理现状进行深入调研之后起草了“改善采购与仓库管理的方案”，并以此方案为基础，制定了采购与仓库管理制度和岗位职责。在9月底，由武先生带队到劲酒厂出差，与吴总、石总以及物资采购部人员详细讨论并确定了“改善采购与仓库管理的方案”，以及支持此方案的管理制度和岗位职责。此方案中的重点为明确采购与仓库管理的组织结构，成立了仓储中心，设立了由财务总监领导的结算服务科，负责代表供应商办理相关手续；提出对采购物资施行编码化管理；规范了采购工作控制流程；明确了对供应商管理的要求，提出与供应商建立战略合作伙伴关系；规范了采购物资出入库管理制度；对仓库进行整体规划，以及仓库中物资存放、保管方式、方法提出了建议。
在生产管理方面，在对劲牌酒业生产管理现状的调研后起草了“生产与作业管理改善方案”，双方讨论确定后制定了生产管理第二层次制度和岗位职责。1999年11月底，王所长带领项目组到劲酒厂出差，与劲酒高层及相关人员详细讨论并确定了“生产与作业管理改善方案”，以及支持此方案的第二层次生产管理制度和岗位职责。方案重点指出了目前劲牌酒业生产管理存在的主要问题，以及生产与作业管理改善的思想，如对生产特性进行分析、同步生产与柔性生产、生产管理组织科学化、生产管理的自动化与信息化、安全生产等。
在技术方面，在劲牌公司把事业边界确定为保健食品领域的时候，对第三代保健食品的技术发展所作的全面调研，完成了《活性因子与保健食品开发》的专题报告，帮助劲牌公司了解保健食品行业技术发展现状和未来开发方向。在劲牌公司技术发展长期滞后，新的技术总监刚刚到位的情况下，帮助劲牌公司理顺和规范技术管理的基础文件。在劲牌公司成立市场部的时候，设计了中国劲酒新产品开发流程，帮助劲牌公司理解了技术-市场界面的运行规则。
在人力资源方面，长城所在对劲牌酒业人力资源管理现状进行调研的基础上，起草了“人力资源管理方案”和“薪酬方案”，在长城所和劲酒厂多次与高层反复讨论，吸收吴总的人力资源和薪酬管理思想后，最终确定了方案，并以此方案为基础，制定了人力资源管理制度和岗位职责。两个方案中的重点是不同岗位的薪酬确定的原则、员工绩效考核的办法、员工培训，以及其他人力资源管理制度。同时对中高层管理人员的人事调整及劳动合同与职务聘任的关系等问题提出了建议。
1999年是长城所与劲酒合作内容最为广泛的一年，咨询内容众多，涉及领域广泛，对咨询项目的开展和成功运作提出了考验。长城所项目组在所长的带领下通过半年时间的总结，基本上理顺了工作模式，即首先是与吴总探讨某领域的管理理念；进而对该领域的现状进行考察，发现问题，起草相应的咨询方案，然后同吴总及相关总监共同讨论、确定方案，最后同相关部门、人员讨论、确定支持该方案的管理制度和岗位职责；根据确定的方案、制度，劲牌酒业推动该领域的工作。通过1999年劲酒咨询工作的推进，劲牌酒业在上述方面的改进取得了可喜的效果，尤其是营销管理改善的效果最为明显。培训工作作为咨询项目的一部分，在1999年同样取得了很好的效果，共举行了6次培训，参加的劲牌酒业人员达200人次左右。在1999年，双方加强了互动与响应，快速解决了很多在项目推进过程中相关的事项，在这一点上对整个咨询项目的开展带来了很大帮助，也使客户能尽快通过方案的实施而受益。
在双方深入合作的基础上，进一步确定了工作的体制和运作模式。2000年劲牌公司战略咨询项目在2000年同样取得了丰富的咨询成果。在战略发展、组织架构、营销体系、投资业务、技术管理、企业文化建设、人力资源管理、财务管理、质量管理、采购管理等方面进一步拓展和深化了合作内容，长城所为劲牌公司提出了更多的参考建议和咨询方案。长城所的工作卓有成效地推动了劲牌公司的发展，劲牌公司在各方面的战略能力得到了提升。
六、 劲牌公司投资管理咨询（2000）
2000年以来，劲酒为积极应对不确定的经济环境，寻找新业务增长点，进入新市场，树立新品牌，力图通过投资新的领域和业务方向，尝试创新企业发展模式。
2000年以来，劲酒为积极应对不确定的经济环境，寻找新业务增长点，进入新市场，树立新品牌，力图通过投资新的领域和业务方向，尝试创新企业发展模式。
长城所在经过深入细致的考察和调研之后，认为劲酒投资必须服从于劲酒战略，必须围绕战略定位“专业化的保健（健康）食品公司”来进行。劲酒需要打造一个通用性的品牌，在这个品牌下形成多个品种的产品。劲牌公司的投资要坚持以下原则：
1. 有限性：投资比例限制在公司净资产的50%以内。
2. 集中性：进行重点投资而不是撒胡椒面，鸡蛋放在不同的篮子里不一定安全。
3. 相关性：投资方向与公司主业有一定的相关性，不做完全陌生的领域。
4. 开阔性：投资视野不限于大冶，甚至不限于国内市场。
在此前提下，长城所对国内保健酒行业主要企业兼并的可行性进行了分析，提出了可能的兼并与合作对象供劲牌公司参考。在白酒行业，长城所完成了对白云边的考察调研与分析并提出了不实施收购的咨询建议。同时，长城所项目组认为，劲牌公司积极探索和尝试以各种形式进行投资，是拓展核心能力和事业边界的积极举措，有利于劲牌公司的长远发展。在劲牌公司先进的机制和强大市场运作能力的影响下，今后类似的机会还会不断出现，而如何进一步强化劲牌公司的市场运作能力，建立强大的人才储备和有效的人才培养机制以输出管理，将是未来劲牌公司对外投资、合作的基础。
在此建议下，劲牌公司逐步走上了稳健的的投资拓展道路，尤其是在矿业投资方面取得了很好的突破与进展。2004年，为适应劲牌公司投资业务的发展，劲牌投资公司的定位及发展模式便成为急需解决的重点问题，长城所项目组经过调研与分析，为劲牌公司的下属投资公司制定了战略定位与发展模式，在发展目标、公司定位、业务选择、组织架构等方面都作出了详细的规划与设计，有效保证了投资公司的健康高效运营。
七、 劲牌公司发展战略咨询（2005）
近五年来，劲牌公司在稳健中实现了高速增长，成功跨入了大型企业的行列，逐步构建了比较完善的技术、生产和营销体系，已经成长为保健酒行业领袖企业。但北京、上海等大城市的市场开拓依然没有取得突破；近年的新产品开发大都未获成功，依然维持单一产品经营格局；其品牌价值仍有待提升。
长城所劲酒战略项目组于2005年三次前往劲牌公司，对公司五年的发展做了深入的剖析和诊断。长城战略咨询项目组与劲牌公司共同工作，制定了《劲牌公司五年战略规划》，并明确劲牌公司未来的发展愿景。根据公司长远发展方向，长城所重点对近期的发展思路提出如下咨询建议：
1.进一步明确聚焦主业的战略构想，针对其三大业务，提出不同的发展思路与途径。劲牌未来五年间采用“有节奏的梯度发展”模式，在稳打稳扎的基础上，分步骤地布局战略重点，以突破瓶颈，使劲酒跨上新台阶。
2.项目组研究了国际酒业的运作模式，并通过与企业决策层的沟通探讨，指出该企业未来五年的三大战略重点，明确了基于其自身能力的稳步发展思路。
3.项目组在此基础上进一步提出了企业的品牌战略以及技术战略。未来将通过集成创新模式适时转变保健酒的生产制造工艺，以形成劲牌公司独特的保健酒技术优势。
4．为顺利实现发展战略，未来五年劲牌公司要实现五大战略转变：从规模扩张到价值提升；从销售导向到市场导向；从区域渠道到全国渠道，从传统制造到现代制造，从产品优势到技术优势。
新时期的战略咨询帮助客户开阔了视野，并对企业发展战略进行了全方位思考，继而在公司高层统一思想。在此基础上公司拟定新的战略将从新的财务年度（2005年8月）开始布局实施。同时，该企业与长城战略咨询的合作也进入一个新的阶段。
八、 劲牌公司技术管理咨询（2005）
随着劲牌公司营销和管理体制的日益完善，战略方向与发展思路逐渐清晰和明朗，技术开始成为公司取得新的突破的主要瓶颈。公司在新产品开发上长期没有取得突破，新的技术管理体系亟待建立和突破。
2005年4月，长城战略咨询一行4人再次前往劲牌有限公司，重点就技术管理进行了全方位的调研与访谈。主要从技术战略、技术组织、技术界面关系及技术人力资源等方面进行了分析和诊断，并提出了相应的咨询建议。
长城所经过分析发现：劲牌公司总体战略已经发生了调整，但技术方向没有与之尽快对应，缺乏明确的技术战略，公司技术思想在公司内部没有达到统一；公司技术资源分布与公司业务结构不平衡，工作流程不清晰；技术中心技术人员缺乏市场经验或生产经验，难以发挥技术对市场的响应/对生产的服务功能。
针对上述问题，长城所提出，为了快速适应新的生产方式，公司必须进一步加强内部技术实力，同时需要适时调整技术体系，明确各功能单位的目标任务，技术人力资源的培养。同时保证应用基础研发、新产品开发、工艺开发、设备应用及质量评测等各个环节确立明确的职责范围和工作目标，确定清晰的界面关系。
技术管理体制调整
关于技术中心组织与管理体制的调整，主要考虑到以下因素：
1.技术创新体系的建立完善：如何通过技术组织调整构建劲牌公司技术创新体系？
2.新产品开发的促进：如何通过技术组织调整有效促进新产品的开发推进？
3.技术组织的人力资源配置：新的技术组织体系能否有相应的人力资源配置？
4.技术研发与营销的界面：技术研发与营销能否结合？结合程度多深？
5.技术研发与生产工艺的界面：技术与生产工艺的结合度？
6.技术研发与采购等的界面：如何保证物资设备采购不影响技术研发？
7.企业研发与外部资源的界面：如何通过组织设置有效整合外部技术资源实现集成创新？
经过讨论与深入思考，双方讨论确定技术中心组织调整方案，实行技术总监领导下的专业总工负责制；对技术部门与产品策划、市场销售、生产工艺、采购及装备方面的界面关系也做出了明确界定，制定了各部门相应的职责范围与边界。2005年底，随着总工的相继到位，新的技术中心组建成立，公司技术管理体系已进入良好运转状态。
九、 劲牌公司人力资源管理咨询（2005）
2005年底，劲牌公司吴董事长来长城所进行工作交流，他认为人力资源问题已成为公司发展的瓶颈，基于双方深厚的合作基础，他希望长城所重点关注这方面的工作。其后长城所与劲牌公司进行多次交流，确定了人力资源咨询工作将以岗位分析与职位说明书的制定为重点和突破口，为人力资源工作打好基础。
2006年2月，长城战略咨询人力资源项目组一行5人赴劲牌公司现场工作，经过调研访谈与岗位分析，初步理清了劲牌公司岗位现状，完成了一般岗位描述和中高层岗位的岗位手册，同时通过岗位分析理清了各部门岗位职责分工状况，对公司岗位设置及岗位管理进行了诊断并提出了相应的咨询建议，将公司岗位划分为七大序列七个层级，绘制了劲牌公司岗位图谱，为后续的岗位价值评估奠定了基础。
富有特色的岗位手册
长城所协助劲牌公司制定的岗位手册主要内容涵盖岗位基本信息、岗位职责与权限、协调关系与工作流程、任职资格、应知应会、能力素质要求、工作评价与业绩考核、职位发展、工作环境、学习成长等十个方面。配合岗位手册的编写，项目组协助劲牌公司构建了劲牌公司能力模型，对各岗位的能力要素要求有针对性地提出了具体要求，使位岗位任职人员的能力提升有了明确的方向。在应知应会及学习成长方面具体而详细的规定了该岗位所应掌握和学习的知识和专业技能，并列举了相关的培训内容和参考书目。这在岗位分析方面进行了创新性的突破，这种岗位手册已经超越了传统意义上的岗位说明书，赋予了它更多的内容，拓宽了应用范围，成为隐性知识显性化的重要载体，这在国内企业的岗位分析中也是没有先例的。
从1995到2006，十多年的历程，长城战略咨询与劲牌公司共同走过，作为咨询顾问，长城战略咨询见证了劲牌公司成长中的种种磨练，也收获了成功的喜悦，未来将继续深度合作、再创辉煌。
