回顾十多年以来的几百个成功的案例，每一个案例都是长城战略咨询的咨询顾问与企业家共同的智慧结晶。除了常规的咨询外，长城战略咨询独树一帜地探索出了为高成长型企业提供长期深度咨询的合作模式，如希望集团、湖北劲酒、宁波神化等都是长城战略咨询的长期客户。我们曾经创下了与同一客户连续合作十年的记录，与客户共同经历了销售额由几千万到一亿再到十亿直至百亿的成长历程。而宁波神化公司从成立开始，五年发展到22个亿规模的高成长奇迹，正是我们与客户的长期战略合作成功案例的一个典型代表。
一、 与宁波神化公司的合作背景
宁波神化公司的前身是宁波江东化试有限公司，主要从事各种化学试剂和氰化物的经营业务。江东化试是由袁维芳先生及刘亚玲女士全资控股的民营企业，在宁波地区小有名气，但是企业没有突破发展瓶颈，长期徘徊在几百万的规模。
袁维芳先生（以下简称袁总）是医学学士，哲学硕士，早年毕业于浙江医科大学，是恢复高考制度以来第一批大学生。袁总具有很强的技术背景，同时市场感觉极为敏锐，经营意识出类拔萃，是新一代民营企业家的典型代表。
早在1996年，偶然的机会，时为宁波江东化试总经理的袁总认识了长城战略咨询董事长王德禄先生（以下简称王所长），两人在交流中产生巨大的共鸣，成为了很好的朋友。此后几年，袁总与王所长频繁交流江东化试的经营状况，并就经营过程中出现的各种问题与长城战略咨询的咨询顾问进行沟通。
2000年初，袁总正式向长城战略咨询提出咨询需求，双方达成了委托协议。2000年10月22日，长城战略咨询协助袁总在“宁波江东化试有限公司”的基础上正式成立“宁波神化化学品经营有限责任公司”——一家股份制的民营企业，注册资本1500万，由袁维芳先生出任公司董事长兼总经理。长城战略咨询作为宁波神化公司的管理咨询顾问，协助其在新的发展平台上高速成长。
如今，时光荏苒，六年光阴转瞬飞逝，长城战略咨询与宁波神化的深度合作已步入第七个年头。在过去的六年时间里，长城战略咨询为宁波神化提供的咨询服务包括：企业的创业咨询、企业战略咨询、企业商业模式创新咨询、企业组织设计咨询、业务流程设计咨询与人力资源管理咨询等；可以说，宁波神化发展过程中的每一个里程碑式事件的背后都有长城战略咨询的推动。正是在双方的共同努力之下，宁波神化获得了商业上的巨大成功，到2005年不含税销售额飙升的22亿，成为中国最大的专用化学品经销商，创造了一个高成长“神话”。
二、 宁波神化公司早期的创业咨询
项目组成立初期，我们面临的主要问题就是“江东化试”该如何发展？
为了解决这些问题，项目组进行了长时间的现场调研和市场考察。在考察中，项目组发现江东化试有着国内所有民营小企业所具有的共性：市场反应灵活，企业家控制力强；但同时也存在管理混乱，缺乏整体发展思路，人员素质参差不齐，风险防范能力差等问题。
基于江东化试的基本状况，项目组与袁总多次讨论后达成共识：利用长城战略咨询的客户资源，引进新的合作伙伴，搭建新的企业平台，组建一个全新的现代化的股份制民营公司——宁波神化化学品经营有限责任公司。“宁波神化”由此诞生。“神化”源于《易经》里的《系辞上传》第五章里的一句“穷神知化，德之盛也”，取“生命旺盛、变化灵活”之意。长城战略咨询本身作为一个战略投资人也入股神化，尝试探索新的咨询合作模式。
随后，项目组利用在咨询方面的丰富经验，分别就股东选定、神化筹建、组织结构、经营思路等几个专项全面展开宁波神化的筹建工作。经过不到三个月的时间，2000年10月22日，宁波神化正式挂牌运营。
三、 宁波神化公司企业发展定位咨询
（一）战略定位
长城战略通过对宁波神化的企业家精神、员工团队特点的分析，并深入调查相关行业后，得出初步结论：虽然企业领导人有很出色的技术背景，但是袁总更大的才华是其经营和把控市场的能力；虽然江东化试经过十几年的发展有了一定的资本金积累，但是如果进行大量的固定投资，其在资金上将面临很大风险，尤其当时东南亚金融危机刚结束不久，民营企业很难得到国内金融机构的有效支持；基于此，项目组建议宁波神化主要从事商业贸易活动。
上世纪末，长江三角洲地区的经济发展进入一个转型期，制造业迅速崛起，该地区的工业开始从轻工业向重化工业转型。敏锐地意识到这一区域特征，长城战略咨询王所长便为宁波神化做了基本定位：立足于制造服务业，为中国制造提供个性化的服务，提升中国制造业竞争力。
（二）业务选择
宁波神化是做氰化物起家，而氰化物最主要的应用领域就是电镀行业。2000年，宁波、昆山、江阴等地区的重化工业发展十分迅速，其中电镀行业更是异军突起，宁波、昆山等开放城市以其出色的地理位置和工业环境吸引了一大批台资和日资电镀企业的进驻，形成了一个又一个的电镀城和电镀工业园。电镀产业的发展使得电镀原材料市场也随之发展起来，电镀原材料的贸易由于客户群的集中具有很大的利润空间。
长城战略咨询项目组认为，由于环境约束等诸多因素，全球电镀行业已形成向发展中国家大举转移之势。虽然当时国家有关管理机构对发展电镀产业顾虑重重，但产业转移之势已势不可挡。长城战略咨询认为只要解决了环境问题，电镀产业在中国大有发展空间，这与袁总的市场直接感觉不谋而合。因此，项目组为宁波神化制定了为电镀产业提供电镀原材料服务的发展方向。
出于降低管理难度与经营风险的考虑，2002年下半年，项目组面对如何将宁波神化经营的产品进一步聚焦的问题。项目组对神化经营的产品进行逐步筛选，逐渐将目光聚焦在光亮剂和金属镍的经营上。其中光亮剂的利润率和价格都很高，但是它的经营需要复杂的技术支持；而镍的利润率低，但是其销售简单易行。项目组对神化的销售队伍和销售渠道进行深入分析，认为神化的销售队伍中纯销售人才占据主导地位，而具有技术背景的销售人员却寥寥无几。另外，当时我国光亮剂市场竞争比较激烈，而镍属于小品种金属，在我国属于资源稀缺性产品，尚未引人注意。基于此，项目组建议宁波神化将金属镍及镍盐作为仅次于氰化物的第二大主导产品进行培育。
2003年后，镍已取代氰化物成为宁波神化的第一大主导产品。宁波神化在镍的经营上如鱼得水，2004年成为中国电镀用镍市场最大的原材料供应商，占据着该市场75％以上的份额；同时镍的经营奠定了宁波神化公司在业界的领袖地位。
（三）战略愿景
2002年以来，在解决了行业选择、产品聚焦问题之后，长城战略咨询为宁波神化公司设计的战略愿景日益明确。
神化战略愿景：全球最大的电镀材料供应商
—— 以电镀终端客户为核心，以中国市场为基础，扩展至欧美市场，成为全球最大的专业电镀材料供应商。
—— 2010年神化年销售额力争达到100亿人民币。
四、 宁波神化公司商业模式设计咨询
商业模式是企业的灵魂，主要解决“怎么做”的问题，对于许多企业而言，“怎么做”甚至比“做什么”更为重要，宁波神化公司正是如此。
商业模式与战略选择不同，它具有灵活性、应变性特征，需要企业面对外部环境变迁去不断突破与创新，商业模式的本质就是创新。多年来的长期深度合作中，长城战略咨询与袁总共同尝试着对宁波神化公司商业模式的探索与创新，并取得了不俗的成果，使得神化的商业模式在国内甚至全球都处于领先的地位。
具体而言，自2001年以来，宁波神化公司的商业模式不断丰富，每年都有新的内容：
2001：穿透价值链
打通新加坡、台湾、香港贸易通道，与国际跨国企业建立合作关系，将INCO镍产品，BAYER产品直接推向长三角地区制造业，新产品推出对电镀领域技术升级起到巨大的推动作用，宁波、温州、上海地区电镀水平迅速赶超珠江三角洲地区。这种“穿透价值链”的经营策略提高了流通速度，降低了企业成本，获得了产品的价值空间。
目前，神化公司已经与加拿大英可公司（INCO）（世界500强之一、世界最大的镍生产企业）、俄罗斯NORISKL公司、德国拜尔公司（Beyer）（世界500强，世界最大的医药和化学品企业）等诸多国际一流的供应商建立战略合作伙伴关系，力将“穿透价值链”的商业模式作用发挥到极致。
此外，神化积极组织产品展览会，专家技术交流会，组织企业到香港、深圳参观，建立神化电镀技术服务平台，借此整合终端资源。
2002：虚拟制造，资源整合
宁波神化公司缺乏自己的核心技术与生产力量，因此公司打破传统的生产、经营思想，利用市场、技术和品牌优势，寻找优势生产厂家，通过委托加工、定牌生产以及合资公司等多种形式进行产品制造，即国际上应用广泛的“虚拟制造”模式。
宁波神化的OEM以把握市场需求、控制产品质量为出发点，整合国内外的研发、生产、加工资源，实现迅速响应市场订单需求的目标。通过OEM模式，神化推出了氰化银钾、六氰钴酸钾等神化品牌产品，并创造性地将消费品销售模式引入工业品分销行业，树立神化产品市场地位；而“两头在外，中间在内”的虚拟制造模式，不耗费宁波生产资源，创造了巨大的经济效益，成为宁波发展外向型经济的典型案例。
2003：两个市场，两种经济的“期现结合”
2003年是中国资源市场紧缺，金属价格高涨，国际基金逼仓中国的波澜起伏的一年。在这一年里，神化学会了在两个市场，两种经济中熟练运作。经过2年多在期货和现货相结合的实践，神化公司已经能够掌握国际国内两个市场特点，通过在国际虚拟市场（期货市场）和国内实体市场（现货市场）的对冲与互补，赢得市场主动权，从而使金属资源的获取和经营收益得到保障。
为在风险可控的范围内实现利益的最大化，项目组为宁波神化公司制定了一个逻辑复杂但是操作简单的“期现结合”的商业运作模式，使得神化无论是在上升行情还是在下跌行情中都能够运转自如，同时风险可控。
“期现结合”模式是巧妙利用国内国际市场供给与需求不平衡，在实体经济和虚拟经济波动的环境中灵活运作：在现货市场进行“正库存”，“负库存”操作；在国际金属期货市场进行对冲交易，灵活调节现货市场头寸。
2004：大客户，大贸易，大物流
经过几年的经营积累，宁波神化与国际跨国企业的谈判定位发生了改变；到2004年，“大客户、大贸易、大物流”模式基本形成，这一模式也是适应宁波及中国制造业“大制造”的发展形势。
具体而言，“大客户，大贸易”体现于销售和采购环节是，发展与终端客户、供应商的长单、大单贸易；大贸易不是简单的买卖，包括资源整合和服务创新。在长单、短单、大单、急单、缓单的快速、灵活匹配的操作过程，加快了宁波神化公司现代物流配送体系的建设，促进了“大物流”局面的形成。“大客户、大贸易、大物流”模式的运作使得神化在产业链中的地位得到进一步巩固和提升。
2005：市场细分，做精做透
有了前期五年的积累，宁波神化对电镀行业市场的认识日益深刻。在项目组的协助下，2005年宁波神化对电镀行业市场进行了细分，迈出做精做透坚实的一步。
经过一年的实践，宁波神化公司电镀领域重点关注七个细分市场，并基本达到目标，控制了各细分市场的大客户，神化在电镀领域的主导地位得以进一步强化。
五、 宁波神化公司管理平台建设咨询
宁波神化的核心能力就在于变化，这种变化赋予了神化高度的市场灵活性。如何实现组织与管理的规范化、标准化、稳定性又不失灵活性特征是项目组面临的最大挑战。为此，项目组自神化公司成立之日始，就明确了工作原则：从发展速度与阶段处着眼，搭建管理平台。
（一）组织框架设计与调整
在神化成立之初，袁总一个人基本上能够掌控总体的市场操作，于是项目组为神化搭建了一个集权式的组织架构，以实现公司的高效运转。
2003年，宁波神化的销售达到了10.3亿，集权式的架构开始成为公司快速发展的桎梏。根据神化的现状，项目组对神化的组织体系进行专项咨询。项目组对神化原有组织进行了调整，特别是进行销售体重组，将内勤人员集中，与业务人员分离，组建结算中心；在销售部门业务界定时，项目组考虑了神化的具体情况，没有按照理想状态下的“以岗定人”的原则，而是将其与“以人定岗”相结合，使销售组织进行平稳过渡。在运营架构上，建立销售、采购、财务三条主线，并适当授权，建立有机运营体系，以分担袁总压力。经过组织变革，神化顺利化解成长压力，并初步建立核心管理团队。
2004年结束后，宁波神化的不含税销售额已达到17.6亿，同时公司市场细分的商业模式逐步成型；由此，项目组相机对神化公司的组织框架再次作了调整，搭建起“总裁—事业部总经理—部门经理—部门主管”的四级管理梯队。
（二）关键管理制度设计
在宁波神化公司的成长、壮大过程中，项目组在第一时间为其建立、完善关键管理制度，以确保公司各项管理的有序开展。六年来，各项关键管理制度涉及采购、销售、业务管理、外贸、人力资源管理、物流、财务等诸多方面。限于篇幅，此处从略。
六、 宁波神化公司人力资源管理咨询
与所有企业一样，人力资源问题始终是困扰宁波神化公司进一步壮大重要因素。为此，项目组为其设计了中高层管理人员培养计划，多年来一直协助其实施；并与神化公司一道不断探索有效的绩效管理方式；此外，根据发展需要，项目组多次规范神化公司的薪酬管理制度。
（一）中高层骨干人员培养计划
关键人力资源关系到宁波神化公司的可持续性发展，长城战略咨询自项目组成立之日始便有此认识。自2002年末，项目组便制订了宁波神化公司中高层管理人员培养计划，并且在之后每年末项目组与袁总及公司其他高管充分讨论后，确定来年新的培训计划。该培训计划包括：年度重点培养对象、培训内容、培训方式、预期效果等多个方面。
培训计划主要由长城战略咨询为主导组织实施，具体方式主要包括：项目组成员定期到神化公司现场举办专场培训会、定期于神化公司骨干交流沟通，以及神化公司骨干不定期来长城所交流、短期强化培训。
神化公司中高层骨干人员培训计划执行三年多来，收到了显著的效果：神化公司目前自行培养的高级管理人员已经达6人之多，其掌管的领域覆盖财务、国内外采购、国内外销售等；多名当年的普通员工如今已经成长为公司的中层管理者。
为配合中高层骨干人员培训计划实施，一直以来长城战略咨询对神化公司的关键性人才招聘方面提供着有力的支持，包括撰写招聘信息、面试、转正评估、绩效考核等等。
（二）绩效管理体系设计
在绩效考核方面，宁波神化公司作了多种尝试；2005年，长城战略咨询终于探索、总结出行之有效的神化公司绩效管理办法。该方法可用“划分三重目标”、“结构化考核对象”、“量化考核”概括。
“划分三重目标”是指将公司发展目标划分为常规管理目标、合理发展目标以及战略目标，依此确定考核内容。其中，常规管理目标是指维持企业当前经营状况或实现小幅发展的目标，是企业的基本要求（如，是高管获取基本薪酬（年薪）的依据）；合理发展目标是指根据正常的内外部环境与条件可实现的目标，是考核范畴（如，是高管获取考核薪酬（年薪）的依据）；而战略目标是指企业中长期发展方向与业务，但在当期实现具有较高不确定性，属非强制考核要求（如，是高管获取特殊奖励的依据）。
基于普通员工及少数中层岗位职责（或要求）变换上，而高管在职责分工上往往具有较高的稳定性的事实，项目组将考核对象划分为高管、销售员、业务管理人员、物流人员、后勤辅助等，将工作内容类似的员工“打包”，作为团队考核的对象，实现考核对象结构化。
同时，项目组建议宁波神化不要过于讲究“精确”考核，采取“能定量的尽量定量，只能定性衡量的想办法化为定量”策略。如，要考核销售总监的对销售系统内部管理情况，可以通过考核小组联合打分、最终确定个0.9—1.1的调节系数，用于综合调节其考核年薪，如此将定性问题轻松转化为定量问题。
此外，在长城战略咨询的协助下，宁波神化建立了绩效管理反馈机制。项目组定期与神化公司的高管、中层及骨干员工就其各项工作进展及考核情况沟通、交流，以及时向关键人员反馈绩效考核结果，传递公司对其工作的最新要求，以期改善公司的整体绩效；同时了解市场变化，发现战略时机，以适时调整战略行动方案。
（三）薪酬管理制度设计
随着公司经营规模的不断扩大，管理规范化日益成为宁波神化公司的重心。2005年初，项目组为神化公司设计了全新的薪酬管理制度，在规范化道路上迈出了坚实的一步。
项目组为神化公司设计的薪酬模式是“少职等、宽幅度”的“宽带薪酬制”。由于神化公司四级梯队的组织架构特点，项目组设计的神化薪酬体系是四个职等16个职级：四个职等依次涵盖高管、经理、主管、员工与工人；16个薪酬级别由高到低设置，职级适度重叠的设计，从而为各类员工建立良好的薪酬发展通道。在薪酬水平设计方面，项目组采取薪点换算法，通过周密的调查与测算，为神化确定了宁波地区将处于中等偏上（50-75分位值）的薪酬水平。此次薪酬制度设计最重要的方面之一是，建立了高管“年薪制”的薪酬管理方式，且覆盖公司高管和经理层，加大长期激励力度。此外，在实行月薪制的主管与普通员工层面，根据岗位序列确定固定工资与浮动工资比例，提高绩效激励比例。
经过一年的实践，项目组为宁波神化量身打造的“宽带薪酬制”配合新的绩效考核办法，在调动员工积极性方面发挥了积极的作用。
七、 宁波神化公司年度计划与总结咨询
作为长期深度咨询业务的特色内容，宁波神化公司的年度计划与总结由长城企业战略的项目组提纲，经过与袁总共同讨论后修订完成。由于年度计划与总结是对公司各项业务的规划与展望、对过去经营管理经验与教训的总结与凝练，因此每年的年度计划与总结是长城战略咨询为宁波神化公司提供服务内容的高度浓缩。
六年来，长城企业战略为宁波神化公司撰写的年度计划与总结一般从如下内容展开：年度计划：年度主体思路、业务发展模式、年度业务发展方向、年度业务指标分解（按部门、按产品、按行业）、企业重大管理任务、技术发展、人力资源、财务预算、信息化等。年度总结：梳理、分析有关数据，总结业务、管理等方面的经验与不足。
作为战略合作伙伴，在短短的六年时间内，长城战略咨询与宁波神化共同承担了成长的压力、经历了变革的阵痛、品尝了成功的甘甜，从公司筹建、战略方向把握、商业模式的创新到组织与管理的变革，无不留下长城战略咨询的脚印。经过六年的探索，长城企业战略与高成长企业深度咨询合作的业务模式日趋成熟；“培育行业领袖，引导行业未来”是长城战略咨询的咨询理想，我们将为此而不懈努力。
